Тактическое планирование на предприятии

     Предметом деятельности завода является производство и сбыт специального инструмента и технологической оснастки, товаров народного потребления в соответствии с контрольными цифрами, а также принятыми обязательствами по договорам, осуществление внешнеэкономической и торгово-закупочной деятельности.

     Управление  заводом осуществляется в соответствии с действующим законодательством  и Уставом завода на основании  сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества завода.

     Завод самостоятельно определяет структуру  управления, устанавливает штаты (структура  завода прилагается).

     Собственник имущества, объединение, осуществляет свои права по управлению предприятием через директора и совет завода.

     Найм директора завода производится генеральным директором объединения путем заключения с ним контракта на определенный срок.

     Директор  завода решает самостоятельно все вопросы  деятельности завода, за исключением отнесенных Уставом завода к компетенции собственника, объединения, конференции трудового коллектива и совета завода.

     Одной из важнейших задач завода является удовлетворение общественных потребностей в его продукции, работах, услугах и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов коллектива завода, объединения и собственника имущества завода.

     Решения социально-экономических вопросов, касающихся деятельности завода, вырабатываются и принимаются советом завода, состав которого состоит из равного числа представителей, назначаемых директором завода и трудовым коллективом. Хозяйственные отношения завода с другими предпринимателями, организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности строятся на основе договоров.

     Завод осуществляет оперативный и бухгалтерский  учет результатов своей работы, ведет  статистическую отчетность и представляет ее в объемах и сроки, установленные  собственником, объединением.

     Основные  технико-экономические показатели РУП ГЗ СИиТО приведены в таблице 1: 

     Таблица 1 – основные технико-экономические  показатели РУП ГЗ СИиТО за 2007-2008 гг. 

       

     Как видно из приведённых показателей по всем показателям наблюдается неплохой темп роста, что означает, что РУП ГЗ СИиТО прогрессирует. 
 

     2.2 Порядок разработки бизнес-плана на РУП ГЗ СИиТО 
 

     Бизнес-план – это  часть стратегического планирования, но в этой курсовой я изучаю тактическое планирование, однако бизнес-план на РУП ГЗ СИиТО разрабатывается фактически сроком на год (фактически это просто годовой план), а значит, относится к тактическому планированию.

     Однако  всё равно надо найти взаимосвязь стратегического и тактического планирования – ведь это очень важный аспект для каждого предприятия.

     Предприятия обычно используют три вида планирования: стратегическое, тактическое и краткосрочное.

     В принципе, не существует такого понятия, как идеальная или универсальная система планирования, безоговорочно подходящая всем без исключения предприятиям. Каждое предприятие в своём роде уникально. Без сомнения, при изучении практического опыта других предприятий определённую пользу извлечь можно, но было бы серьёзной ошибкой полагать, что любая функционирующая система, как бы отточена и эффективна она не была, может быть элементарно скопирована и без каких-либо изменений применена на другом предприятии.

     Приведем  несколько примеров удачной системы  планирования, применяемых на практике.

     В первом случае стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой  группой специалистов при высшем руководстве предприятия, которая и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации.

     Стратегическое  планирование имеет цель дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных  отделений, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

     Стратегические  планы разрабатываются так, чтобы  не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и были достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

     Тактическое планирование основывается на таких предприятиях на показателях стратегического плана. Годовой план (в нашем случае бизнес-план) – оперативный документ, согласно которому отделение определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет план по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции.

     В годовом плане детализируются планы  производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления.

     На  мой взгляд, процесс разработки годового плана должен начинаться с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем нужно рассчитать издержки производства и намечаемую прибыль. В рамках же отделения следует составить планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляют на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

     Характер  планирования во многом зависит от структуры предприятия, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

     В специализированных предприятиях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры предприятия и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством предприятия.

     В диверсифицированном предприятии задачей планирования является координация деятельности производственных отделений.

     Обычная модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, тактическая стратегия.

     1) Философия и цели предприятия пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде, как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы положения фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития предприятия.

     2) Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний, например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%. Затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляют разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

     3) Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии «продукт-рынок», например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек. Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше стратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.

     4) Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии намечается тактическая стратегия, составляются годовые планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются проекты, и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент – функциональные планы предприятия, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли [11].

      Ежегодно  планово-экономический отдел (ПЭО) РУП  ГЗ СИиТО разрабатывает бизнес-план предприятия. Порядок разработки бизнес-плана регламентируется положением 2008 года «Порядок разработки бизнес-плана РУП ГЗ СИиТО» – данное положение определяет организацию и порядок взаимодействия структурных подразделений предприятия при разработке бизнес-плана РУП ГЗ СИиТО, оно обязательно для всех его подразделений.

      Ответственность:

1. Ответственность за организацию работ по бизнес-планированию по РУП ГЗ СИиТО и контроль за их выполнением несёт главный экономист.
2. Ответственность за подготовку приказа о разработке бизнес-плана РУП ГЗ СИиТО, за анализ предоставляемых данных, их согласованность и взаимоувязку в целом несёт планово-экономический отдел.
3. Ответственность за своевременное и качественное предоставление в ПЭО информации, её полноту и достоверность несут руководители подразделение, предоставляющих соответствующие данные.

     Основные  разделы бизнес-плана:

     1. Резюме;

     2. Характеристика предприятия;

     3. Описание продукции;

     4. План маркетинга;

     5. План производства;

     6. Инвестиционный план;

     7. Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности.

     Резюме отражает основную идею проекта и обобщает основные выводы и результаты по разделам бизнес-плана. Его задача заключается в том, чтобы в сжатой и доступной форме изложить суть бизнес-плана.

     В характеристике предприятия дается описание отрасли и характеристика предприятия, его роль и место в отраслевой иерархии и народном хозяйстве в целом. После этого заполняется паспорт предприятия.

     В разделе “Описание продукции” представляется информация о продукции, которую предприятие будет производить согласно бизнес-плану: область применения, внешний вид, основные потребительские характеристики, соответствие международным и национальным стандартам качества, контроль качества.

     План  маркетинга. В данном разделе излагаются ключевые моменты обоснования объемов продаж продукции, основанные на анализе рынков сбыта и выработке стратегий маркетинга.

     План  производства разрабатывается на срок реализации проекта. Данный раздел состоит из следующих подразделов: программа производства и реализации продукции, производственные мощности, материально-техническое снабжение, издержки производства и сбыта продукции.

     Инвестиционный  план. В данном разделе приводится расчет потребности в инвестициях по каждому виду издержек.