Тактическое планирование на предприятии

     Проблематика  управления запасами отличается определенной сложностью, поскольку оно оказывает прямое или опосредованное влияние на множество функций предприятия. Так, при оптимизации запасов необходимо учитывать комплекс факторов в области снабжения, хранения, производства, сбыта и финансов. Однако сложность управления запасами вызвана не только обилием этих проблем, но и существованием с трудом согласуемых специфических и субъективных точек зрения и позиций разных заинтересованных подразделений предприятия. Как пример отстаивания участками эгоистических интересов можно привести разнонаправленные подходы к вопросу о запасах готовой продукции со стороны службы сбыта и финансовой службы. Если служба сбыта выступает, как правило, за увеличение запасов в целях поддержания гибкой политики сбыта, то финансовая служба, наоборот, стремится уменьшить их, чтобы минимизировать занятость рабочего капитала в запасах. С одной стороны, они позволяют оптимизировать снабжение, производство и реализацию на предприятии, но с другой - вызывают определенное увеличение расходов, что зачастую может существенно сократить положительные эффекты.

     Основные  положительные эффекты хранения запасов находят отражение в следующих возможностях:

     – снижения закупочных цен материалов за счет использования всевозможных скидок. Следствие - уменьшение расходов, соответственно увеличение прибыли, если только рост расходов на хранение не превысит эффект от снижения закупочных цен.

     – уменьшения расходов, связанных с оформлением заказов и приемом приобретаемых материалов. Рост объемов отдельных покупок хоть и увеличивает запасы, но вместе с тем снижает частоту выдачи заказов и приема и соответствующие расходы.

     – снижения риска в результате сознания страховых запасов. Чем они больше, тем меньше вероятность истощения запасов и последующих простоев в производстве или потерь от упущенных продаж.

     – сглаживания несоответствия в объемах деятельности отдельных, но взаимосвязанных фаз кругооборота на предприятии (например, снабжения и производства, производства и реализации). Наличие большего количества запасов между этими фазами, как правило, уменьшает также претензии к их координации.

     – более равномерного использования мощностей. Так, если производство «следует» за спросом, в одних случаях при колебаниях спроса может возникать потребность в сверхурочной работе, в других - неполная загрузка мощностей. Поэтому целесообразно создать запасы до начала роста спроса и с его увеличением использовать их.

     – спекуляции на росте стоимости запасов во времени, если только увеличение расходов на хранение не превысит эффект, ожидаемый от спекулятивного повышения стоимости запасов, или роста закупочных цен.

     Хранение  запасов приносит положительные  результаты, но, к сожалению, не бесплатно. Поэтому менеджер, отвечающий за запасы, должен решить вопрос сбалансированности положительных и отрицательных последствий хранения того или иного объема запасов. Такое уравновешивание должно быть направлено на достижение оптимального соотношения между рисками и связанными с определенной величиной запасов расходами. При принятии решений, касающихся запасов, особого внимания заслуживают следующие расходы:

• на хранение запасов (складские расходы, например арендная плата, заработная плата обслуживающего персонала, амортизация и страхование помещений, затраты на отопление, расходы, вызванные повреждением и потерей запасов, и т.п.);
• на приобретение материалов (расходы на их транспортировку, страхование, заготовительная цена и т.п.);
• вызванные недостатком (отсутствием) запасая (имеются в виду расходы, обусловленные потерей заказа или заказчиков, возможные затраты в результате задержки производственного процесса и т.п.);
• связанные с оформлением заказов и поступлением материалов (почтовые расходы, расходы, связанные с фактурированием, тестированием, и т.п.);
• издержки капитала: в запасах заняты финансовые источники, которые могут быть достаточно дорогостоящими. При этом речь не всегда идет о финансовых кредитах - источниках, высокая стоимость которых определяется рыночной процентной ставкой. Предоставление коммерческого кредита поставщиком также может быть дорогостоящим, хотя и очень удобным, как правило, способом финансирования. Вместе с тем и использование собственных источников для предприятия не бесплатно: занятостью их в запасах обусловлено возникновение гак называемых упущенных возможностей, которые могла быть реализованы при альтернативном использовании источников, например в виде срочного вклада;
• расходы, вызванные снижением стоимости запасов, или снижением закупочных цен (например, вследствие морального старения).

     Проблема  сбалансированности названных выше положительных эффектов и расходов - основная задача управления запасами, или контролинга запасов. Понятно, что в центре внимания контролинга запасов находятся те области или статьи запасов, где можно достигнуть наивысших результатов. Это свойственно обычно статьям, имеющим высокую стоимость, итак называемым критическим статьям, возможный недостаток по которым может привести к значительным убыткам [1, с. 130].

     В рамках контролинга запасов необходимо ответить, прежде всего, на два основных вопроса:

     – когда заказать данную статью?

     – сколько заказать таких статей?

     Момент  оформления заказа или разнарядки можно  определить исходя из производственного  плана либо из объема запасов, при  котором предполагаемое потребление в течение всего срока поставки либо времени производства может быть покрыто таким образом, чтобы уровень запасов не оказался ниже установленного минимума. Кроме того, существует, например, периодический цикл оформления заказов, распространенный в розничной торговле.

     При оформлении заказов или разнарядок в момент достижения некоторого заранее намеченного уровня запасов заказывается, как правило, точное количество материалов (запасов). Вопрос в том, как установить это количество. Оптимальным можно считать такое количество, которое ведет к минимальным затратам на единицу запасов. Любое отклонение от этого количества увеличивает названные затраты. Расчет оптимального количества (есопотicк оrder quantity) основан на уравнениях, выражающих влияние отдельных факторов (хранение, капитал и т.д.) на расходы.

     Если  момент оформления заказа или разнарядки соотнесен непосредственно с производственным планом, определить необходимое количество можно, например, выявив оптимальный размер расходов, либо заказать только то количество, которое необходимо для удовлетворения конкретного заказа и т.п. Оформление заявок на материалы или разнарядок в соответствии с производственным планом требует тесного взаимодействия систем управления производством и снабжения запасами.

     Для иллюстрации можно схематически представить основные связи обеих  систем на примере распространенных в хозяйственной практике систем планирования материальных потребностей (material requirements plаnning) [7, с. 420].

     Производственный  план составляется на основе портфеля заказов заказчиков и перспективных оценок спроса. Кроме сведений о том, что будет производить предприятие, производственный план содержит и информацию временного характера: когда это будет производиться и как долго.

     Для каждого выпускаемого в соответствии с производственным планом изделия  в спецификации материалов указывается  их перечень, а также комплектующие летал и, агрегаты, необходимые для производства. Перечень имеет вил построенной в иерархическом порядке цепочки: конечный продукт производства - сборочные группы - подгруппы и т.д. Он содержит также такие данные, как дата использования, срок выдачи заказов и т.д.

     Последним элементом системы планирования материальных потребностей является баланс материальных ресурсов, содержащий детальную информацию по каждой номенклатурной позиции; количество имеющихся на складе запасов и заказанных материальных ценностей, общая потребность в отдельных видах запасов в соответствующие периоды и т.д. На основе баланса материальных ресурсов можно определить, удовлетворяет ли данному заказу или разнарядке имеющийся на складе объем запасов. В случае недостатка выдается заказ или разнарядка.

     Одним из важнейших этапов внутрифирменного планирования является планирование социально-трудовых показателей. Разрабатываются планы: по труду и персоналу, заработной плате, социальному развитию коллектива.

     План  по труду и персоналу содержит показатели производительности труда, численности персонала, фонда заработной платы и средней заработной платы, а также мероприятия по подготовке и повышению квалификации кадров.

     План  по труду и персоналу разрабатывается  на основе стратегического плана  предприятия, прогноза потребности  в кадрах, плана продаж и производственной программы, плана технического развития и организации производства, норм и нормативов затрат труда и заработной платы.

     Планирование  повышения производительности труда  и трудоемкости осуществляется на основании  плана продаж продукции и производственной программы предприятия.

     Планирование  повышения производительности труда  обеспечивает рост всего производства, снижение себестоимости продукции  и рост прибыли предприятия.

     Производительность  труда или эффективность затрат труда определяется количеством продукции, производимым в единицу рабочего времени, (выработка) или затратами труда на единицу продукции (трудоемкость).

     Планирование  повышения производительности труда  осуществляется следующими методами: [8, с .32]

     – по технико-экономическим факторам;

     – аналитический;

     – моделирования;

     – прямого счета.

     Технико-экономическое  планирование роста производительности труда основано на определении показателя относительной экономии численности  работающих за счет влияния отдельных  факторов на уровень выработки продукции.

     Аналитический метод планирования роста производительности труда основывается на снижении трудоемкости продукции и улучшении использования рабочего времени в плановом году.

     Метод прямого счета заключается в  делении планируемого объема производства или продаж на плановую среднесписочную  численность работников предприятия и сравнении полученной таким образом плановой выработки с выработкой базисного периода.

     Планирование  трудоемкости осуществляется в два  этапа:

• анализ уровня и структуры фактической трудоемкости продукции в базисном периоде с целью выявления величины имеющихся резервов ее снижения;
• расчет снижения трудоемкости продукции в плановом периоде с учетом выявленных в процессе анализа и запланированных к использованию резервов.

     Трудоемкость  определяется в расчете на единицу  продукции и на весь товарный выпуск. Определяют трудоемкость:

• нормативную (затраты труда, рассчитанные по действующим на предприятии нормам);
• плановую (затраты труда, рассчитанные с учетом изменения норм в планируемом периоде);
• фактическую (фактически сложившиеся затраты труда).

     Анализ  резервов является основой планирования снижения трудоемкости продукции. Он позволяет выявить резервы, которые могут быть использованы без дополнительных крупных капиталовложений, наметить организационно-технические мероприятия по привлечению резервов и определить величину экономии затрат труда от их привлечения.

     Планирование  потребности в персонале осуществляется с целью определения численности работников по категориям персонала, необходимых для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты.

     Персонал  предприятия делится на две группы: производственный, в который входят все работники основных, вспомогательных и прочих цехов, охраны и аппарата управления, и непроизводственный, включающий обеспечивающий функционирование производства персонал (работники пищеблока, культурно-бытового и медицинского обслуживания).

     Планирование  кадрового резерва включает планирование мероприятий по развитию, сохранению и эффективному применению персонала. Существуют следующие основные формы и виды подготовки и повышения квалификации кадров: