Тактическое планирование на предприятии

     Затраты могут планироваться по подразделениям в форме жесткого или гибкого  бюджета.

     Жесткий бюджет разрабатывается для подразделений, затраты которых относительно не зависят от объема производства предприятия (ни в количественном, ни в стоимостном выражении). Например: бюджет административных отделов.

     Для МВЗ, зависящих от объемов производства (производственные подразделения, складское хозяйство, иногда управленческие службы). Затраты на период планируются на базе объемов производства данного периода. Дополнительно задаются нормативы соотношения объемов производства данного подразделения и затрат при помощи статистических данных об уровне затрат при различной загрузке мощностей или коэффициентов по видам затрат и соответствующим МВЗ таким образом, чтобы в рамках планового периода при возникновении отклонений между запланированным и фактическим объемами производства можно было рассчитать ожидаемую величину затрат.

     Принятые  краткосрочные планы подразделений  создают основу для осуществления  функции контроля. Контроль предполагает сопоставление запланированных показателей с фактически достигнутыми и проведение ежемесячного, ежеквартального, а в случае необходимости и в более короткие промежутки времени анализа возможных отклонений в разрезе их причин и ответственных исполнителей. При этом важно не только выявление ответственных за негативные отклонения от плана, но, в первую очередь, возможности компенсации этих отклонений при помощи корректирующих мероприятий.

     На  нижних уровнях управления контролируются как стоимостные, так и натуральные  показатели, например, потребление  материальных ресурсов, затраты времени, объемы производства.

     На  уровне подразделений и предприятия  в целом контроль осуществляется на базе бюджетов. Наряду с плановыми и фактическими значениями показателей в бюджете задаются прогнозные значения (ожидаемое выполнение плана). В этом случае руководство может заранее узнать о негативном развитии событий и своевременно принять упреждающие меры.

     Целеориентированное управление предприятием возможно лишь в том случае, когда есть соответствующая  система управленческого учета.

     В плане сбыта общие для предприятия  целевые показатели оборота (выручки), а также утвержденная продуктовая  программа конкретизируются – приводятся целевые показатели отдела сбыта, которые  должны быть достигнуты в планируемом периоде. [4, с. 227]

     Далее разрабатывается план мероприятий, которые необходимы для достижения поставленных целей сбыта. Отобранные мероприятия представляют в совокупности комплекс маркетинга на плановый период.

     Цели  в сфере сбыта:

• доля рынка (по изделиям, рынкам);
• сбыт (по изделиям, рынкам);
• оборот (общий по изделиям, рынкам, группам потребителей);
• прибыль, рентабельность оборота;
• снижение сбытовых затрат;
• внедрение новых продуктов;
• устранение «узких мест».

     Мероприятия:

     1. По изделиям:

     а) формирование ассортимента (функция, дизайн, качество);

     б) маркировка;

     в) упаковка;

     г) обслуживание покупателей (до и после  продажи).

     2. Контрактно-ценовые:

     а) формирование цен (включая скидки);

     б) предоставление кредитов;

     в) согласование сроков поставки;

     г) формирование условий поставки.

     3. Сбыто-распределительные:

     а) каналы сбыта;

     б) складирование;

     в) транспортировка.

     4. Коммуникационные:

     а) продажи;

     б) реклама;

     в) стимулирование продаж.

     5. Рыночные исследования.

     Сроки

     Исполнители

     Затраты

     Ожидаемый результат

     Руководство отдела сбыта на основании оценок продаж собственных сбытовых подразделений  и с учетом тенденций развития общехозяйственной и отраслевой конъюнктуры определяет максимально  возможную емкость отдельных рынков для продуктов и услуг предприятия.

     Решение о том, какая часть возможного объема продукции должна быть реализована  в плановом периоде, принимает не руководитель отдела сбыта, а только руководство предприятия с учетом всех влияющих факторов.

     Продажа в кредит обусловливает появление  различий между бухгалтерскими (учетными) и реально-денежными показателями реализации продукции. До момента оплаты процесс реализации с точки зрения движения денег еще продолжается, что приводит к возникновению дебиторской задолженности. До наступления срока оплаты дебиторская задолженность должна финансироваться, при этом постоянно сохраняется риск, что оплата будет произведена покупателем (заказчиком) с опозданием либо ее вообще не будет.

     Несомненно, что в условиях современного рынка  продажа в кредит необходима и важна. Едва ли обоснована беспечность, которая обычно присутствует при решении вопросов кредитной политики. Нередко продажа в кредит вызывает значительный рост дебиторской задолженности, что может привести к росту, как расходов, так и рисков. В своей сбытовой политике предприятии должны не только принимать во внимание положительные результаты кредитования покупателей (увеличение продаж и прибыли), но и учитывать, что данный процесс сопровождается обычно увеличением расходов и рисков.

     Оценка  положительных и отрицательных  результатов кредитной политики должна быть составной частью контролинга в области управления дебиторской задолженностью. Прежде всего, оценивается, как отражается действующая в области сбыта кредитная политика на: продажах; дебиторской задолженности; издержках капитала; рисках потерь от безнадежных долгов (bad – debt - loses).

     Важнейшим разделом плана предприятия является план производства и реализации продукции  или производственная программа, определяющая необходимый объем производства продукции в плановом периоде, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж. На основе производственной программы в дальнейшем планируется ввод в действие новых производственных мощностей, определяется потребность в материально-сырьевых ресурсах, численности персонала, транспорте.

     Производственная  программа предприятия формируется  на основе государственного заказа (на продукцию, имеющую важное народнохозяйственное значение), заказов потребителей, а также выявленного в процессе изучения рынка потребительского спроса.

     Производственная  программа включает в себя план производства продукции в натуральном выражении (объем производства в физических единицах) и план производства в стоимостном выражении (реализованная продукция, товарная продукция, валовая продукция).

     Производственная  программа предприятия формируется  на основании плана продаж в конкретном периоде с учетом имеющихся производственных возможностей. Чаще всего производственные возможности предприятия определяет производственная мощность (максимально-возможный выпуск продукции в номенклатуре и ассортименте, предусмотренном планом продаж, при полном использовании производственного оборудования и площадей). Если производственная мощность предприятия превышает объем продаж, то имеет место неполная загрузка мощности, что приводит к завышению издержек на производство продукции. Если производственная мощность предприятия меньше объема продаж, то для его выполнения необходимо увеличить производственную мощность или сократить объем продаж. Таким образом, производственная программа служит для согласования объема продаж с производственной мощностью предприятия в планируемом периоде.

     Производственная  программа предприятия рассчитывается на год с разбивкой по кварталам, на квартал с разбивкой по месяцам.

     Анализ  выполнения плана производства в  предшествующие периоды позволяет  определить степень выполнения плана  выпуска и реализации продукции по всем показателям; выявить причины отклонений и резервы дальнейшего роста и повышения эффективности производства; разработать мероприятия по использованию выявленных резервов увеличения объема выпуска; установить сроки и ответственных за выполнение этих мероприятий. Анализ выполнения плана производства включает [6, с. 130]:

     а) анализ объема производства (исследование динамики товарной и валовой продукции, определение базисных и цепных темпов роста и прироста);

     б) анализ выполнения плана по номенклатуре (сравнение фактического и планового  уровней производства продукции  в разрезе изделий);

     в) анализ выполнения плана по ассортименту (определение удельного веса в  общем перечне наименований продукции, определение наименьшего или  среднего процента);

     г) анализ ритмичности (равномерности) производства (определение коэффициента ритмичности и аритмичности).

     После достижения баланса между производственной мощностью и проектом программы  дается экономическая оценка проекта  плана производства. В первую очередь проверяется, находится ли планируемый объем производства в пределах точек безубыточности. Для этого производится укрупненный расчет постоянных и переменных издержек, совокупного дохода от реализации продукции и прибыли для различных объемов производства, и по ним рассчитываются критические объемы, с которыми сравнивается планируемый объем производства.

     Эффективность плана оценивается также с  помощью показателей фондоотдачи (отношение стоимости товарной продукции к среднегодовой стоимости основных производственных фондов), фондоемкости (обратный показатель фондоотдачи), рентабельности (отношение прибыли к среднегодовой стоимости основных и оборотных средств), удельных капитальных вложений на один рубль прироста продукции.

     Кроме того, определяют рентабельность продукции, рентабельность продаж, рентабельность капитала.

     В заключение составляется план выполнения производственной программы.

     Годовой объем производства и реализации продукции распределяется по кварталам  и месяцам. Затем производственная программа доводится до структурных  подразделений в виде заданий  выпускающим, обрабатывающим и заготовительным  подразделениям. В зависимости от организации производственного процесса в пространстве и времени определяется метод изготовления запланированных изделий (поточный, партионный, единичный). По каждому агрегату, станку рассчитывается загрузка оборудования в соответствии с производственной программой, что позволяет выявить «узкие места» и незагруженное оборудование. На основе сравнения действительного фонда времени работы оборудования и времени, необходимого для выполнения плана, определяются: коэффициент загрузки оборудования; его пропускная способность; резерв (дефицит) оборудования.

     В процессе планирования потребностей определяются потребности отдельных подразделений предприятия в воспроизводимых факторах, сырье и материалах. Оно основано на програмном планировании (определяется, что и в каких количествах должно быть произведено) и спецификациях (определяются детали, необходимые для изготовления каждого изделия).

     На  их основе выясняется, сколько требуется того или иного сырья. Наряду с этим определяется потребность в воспроизводимых факторах.

     Сложность и стоимость планирования потребностей зависят от степени дифференцированности производственной программы. Зачастую задачу облегчает стандартизация по принципу агрегатирования: количество используемых видов сырья сокращается при соблюдении известного многообразия типов.

     Планирование  запасов было бы излишним, если бы была постоянная уверенность в том, что:

• определенный при планировании потребностей спрос на воспроизводимые факторы, сырье и материалы соответствует действительности;
• поставщики доставят заказанные товары в согласованные сроки.