Стратегический анализ внешней среды предприятия на примере ОАО «АвтоВАЗ-Салон»

Анализ табл. 14 показывает, что все компании являются виолентами, придерживаются стратегии дифференциации продукции. Компании используют стратегию индивидуальных разработок в сфере продажи отечественных автомобилей, продукция всех компаний представлена в каждом из ценовых сегментов рынка.

Процесс конкуренции осуществляется через корпоративные стратегии и стратегии бизнес – уровня таб. 15.

Таблица 15 - Стратегии бизнес-уровня

Исходя из положения, что конкуренция – это система бизнес - процессов, то конкурентоспособность предприятия определяется совокупностью свойств и особенностей реализации его бизнес-процессов, анализ внутренней среды предполагает разработку, расчет и экономическую интерпретацию системы показателей, характеризующих основные и вспомогательные бизнес-процессы предприятия, а также процесс управления.

В основе успеха компании лежат конкурентные преимущества высшего порядка. Ключевым фактором успеха на любом рынке, является установление долгосрочных отношений с важнейшими клиентами. Для установления подобных отношений необходимо сформировать у клиента высокий уровень лояльности к компании и ее услугам.

Высокий уровень лояльности со стороны ключевых клиентов обеспечивается следующим набором конкурентных преимуществ: имидж продвинутого, динамично развивающейся компании; высокое качество услуг; высокая репутация; позитивные межличностные отношения между руководителями и ключевых клиентов; неконфликтность (все спорные вопросы с клиентами, вопросы задолженности и т. п. решаются во внесудебном порядке); финансовая надежность; известность фирмы; наличие крупных клиентов; большой опыт работы на рынке; перспективы расширения деятельности фирмы; положительный психологический климат в коллективе; остановимся более подробно на вопросе формирования имиджа компании.

На данном этапе своего развития компания захватила определенную нишу на рынке и утвердилась в ней. Компания может позволить себе осуществлять расходы на общую рекламу и на имидж-рекламу.

Репутация компании и качество предоставляемых ею услуг являются ключевыми характеристиками успеха любой компании в сфере услуг, важнейшими конкурентными преимуществами высшего порядка.

Стратегические цели ОАО «АвтоВАЗ-Салон» - расширение продаж отечественных автомобилей и предоставление сопутствующих услуг, включая гарантийное обслуживание.

Оперативные цели: поддержание качества предоставляемых услуг и приобретение новых потребителей, реализация дополнительных услуг и гарантийного обслуживания.

Исходя из миссии, руководство предприятия ставит перед собой стратегические цели на 2012 г. по следующим направлениям:

- создание и выпуск новых услуг, соответствующих нуждам потребителей, с индивидуальными характеристиками, обеспечивающими конкурентоспособность предприятия на рынках сбыта;

- развитие и поддержание на необходимом уровне системы менеджмента качества, с реализацией принципа ТQМ по улучшению деятельности на основе систематической оценки эффективности процессов СМК;

- совершенствование систем энергетического и материально - технического снабжения, обеспечивающих партнерские отношения с поставщиками и гарантированные поставки автомобилей с минимальными издержками;

- совершенствование системы оплаты труда, обеспечивающей эффективную мотивацию работы персонала, обучение и подготовку кадров;

- внедрение, на базе современных технических средств информационных технологий, эффективной автоматизированной системы управления предприятием;

- получение прибыли, необходимой и достаточной для развития предприятия, повышение доходов государства и работников предприятия.

Стратегия ОАО «АвтоВАЗ-Салон» — предложение наиболее оптимальных решений поставленных задач, в четком соответствии с требованиями заказчиков, не только за счет повышения эффективности уже существующих видов деятельности, но и путем развития новых направлений, охватывающих все более широкий спектр деловых интересов постоянных и потенциальных заказчиков.

STEP – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Выявленные аспекты оцениваются и наносятся на специальный график, образуя интуитивно понятную фигуру, обращающую внимание руководителя на самые неприятные моменты.

Например, в России, как уже отмечалось выше, в последнее время приобретает негативное значение политический фактор, который ещё совсем недавно был положительным для рассматриваемого предприятия и отрасли в целом, поскольку существующая власть предпринимала действенные шаги для развития отечественного автопрома: льготы для покупателей, повышение таможенных пошлин на импортные автомобили, особенно на подержанные, т.к. в ценовом плане они главный конкурент отечественным.

Кроме того, прослеживается зависимость от разного рода инспекций и прочих аналогичных служб, причем такого рода и силы, что требует заметных затрат – либо в виде подношений, либо (что предпочтительнее) в виде инвестиций, соответствующих их требованиям. Чем острее связанные с этими проблемами вопросы и чем больше потребные для их решения инвестиции, тем выше должна быть оценка по этой шкале. При высокой оценке финансисту нужно сделать пометку о тщательной разработке бюджетов инвестиций и калькуляции себестоимости продукции.

Социальные проблемы в нашей экономике сами по себе достаточно сильны, но по отношению ко многим предприятиям не ощущаются – внутри предприятий они решены. Однако там могут существовать внутренние проблемы, которые вызывают недовольство персонала и порой воспринимаются как социальные. Их проявлением можно считать текучесть кадров, потерю мотивации к работе, плохое прохождение информации внутри коллектива и т.д. В зависимости от степени выраженности этих симптомов оценка будет выше или ниже. При высокой оценке следует углубленно проанализировать показатели отдачи от живого труда и провести сравнение с другими предприятиями.

Технологический аспект, конечно, сугубо индивидуален. Но чем острее стоят связанные с технологией проблемы, тем актуальнее связанные с их решением бюджеты.

Экономические аспекты проявляются прежде всего через основную динамику рынка, на котором работает компания. Если интересующий нас сегмент развивается, причем в нужном нам направлении – скажем, в направлении большего потребления продукции отечественного автопрома, а мы заняты их производством, то все отлично.

STEP – анализ ОАО «АвтоВАЗ-Салон»  приведён в таблице 16.

Таблица 16 - STEP – анализ ОАО «АвтоВАЗ-Салон»

Таким образом, мы видим, что все факторы для ОАО «АвтоВАЗ-Салон» имеют важное значение.

3.2 SWOT- анализ организации

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами.

Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации ОАО «АвтоВАЗ-Салон», а также потенциальные возможности и угрозы.

Анализ факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл. 17.

Таблица 17 - Анализ факторов внутренней среды предприятия