Стратегический анализ внешней среды предприятия на примере ОАО «АвтоВАЗ-Салон»

Рис. 3. Классификация сотрудников ОАО «АвтоВАЗ-Салон» по уровню образования.

81% сотрудников ОАО «АвтоВАЗ-Салон» имеют высшее образование. Это очень высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 11% работников находятся в стадии получения высшего образования, среди них 8 человек до 28 лет и 6 человек в возрасте от 30 до 40 лет. 8% работников имеют среднеспециальное образование. Это все сотрудники, имеющие среднеспециальное образование представляют собой неспециализированный персонал.

Распределение работников по количеству лет стажа работы в системе РФ выглядит как представлено на рисунке 4.

Рис. 4. Распределение работников по количеству лет стажа работы в ОАО «АвтоВАЗ-Салон»

В итоге, основное количество сотрудников – 53% работают в ОАО «АвтоВАЗ-Салон» от 5 до 10 лет; 25% имеют стаж до 1 года, следовательно, они были приняты в течение 2011 г.

Интересен и тот факт, что 7% сотрудников, имеющие стаж работы на предприятиях данной отрасли свыше 10 лет, работали именно в ОАО «АвтоВАЗ-Салон» и пережили вместе с Обществом ряд реорганизаций.

Формирование персонала – это фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность работы.

Следует учитывать тот факт, что среднесписочная численность персонала не бывает постоянной. Поэтому необходимо по данным таблицы 12 рассмотреть наличие и движение кадров в целом и по категориям и по группам персонала.

Таблица 12 - Данные для анализа движения кадров ОАО «АвтоВАЗ-Салон» за 2010 г.

В таблице 13 приведены данные движения кадров ОАО «АвтоВАЗ-Салон» за 2011 год.

Таблица 13 - Данные для анализа движения кадров ОАО «АвтоВАЗ-Салон» за 2011 год.

На основании данных таблиц 12 и 13 рассчитаем:

1. Коэффициент текучести:

                                                    Кт = Чвт : Чс                                                                 (1)

где Кт – коэффициент текучести;

Чвт – число выбывших за период работников по причинам, относящимся к текучести кадров;

Чс - среднесписочное число работников.

                                      Кт2010 = 3 / ((34+36)/2 = 0,08.

                           Кт2011 = 5 / ((44+42)/2 = 0,1.

2. Коэффициент замещения:

                                                   Кз = (Чп – Чв) : Чс                                                                   (2)

где Кз - коэффициент замещения;

Чп – число принятых за период работников;

Чв - число выбывших за период работников;

Чс – среднесписочное число работников.

                                      Кз2010 = (8-6) / ((34+36)/2) = 0,057

                                        Кз2011 = (10-8) / ((44+42)/2) = 0,05.

3. Коэффициент постоянства кадров (3):

                                                  Кпк = Чвп : Чкп                                                                     (3)

где Кп - коэффициент постоянства кадров;

Чвп – число работников, проработавших весь отчетный период;

Чкп – число работников на конец этого периода.

Кпк2010 = 32 / 36 = 0,88.

                                                Кпк 2011= 40 / 44 = 0,9.

Таким образом, коэффициент текучести в рассматриваемый период сравнительно низкий (0,08 и 0,1), что свидетельствует о заинтересованности персонала в своей работе.

Положительный результат в числителе коэффициента замещения говорит о том, что число принятых на работу выше числа выбывших и значит часть принятых на работу возмещает убыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнением, а часть принятых используется на вновь созданных местах.

Коэффициент постоянства кадров высокий, следовательно, наибольшее число принятых работников необходимо доучивать, что снижает затраты на обучение в общем числе затрат предприятия.

Анализ кадрового состава позволил определить, что среди женщин, работающих в ОАО «АвтоВАЗ-Салон» 78% замужем и имеют от одного до четырех детей в возрасте старше четырех лет.

В отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком не находится ни одна сотрудница ОАО «АвтоВАЗ-Салон». Оставшиеся 22% не состоят в браке, из них 18 имеют детей в возрасте от 5 лет и старше. Причем, общий процент детей дошкольного возраста невелик, всего 4% всего общего числа детей женского персонала.

Следует учесть, что женщины, имеющие детей дошкольного возраста, были приняты на работу в организацию в течение 2010 года. Проведенные исследования позволяют сказать, что при трудоустройстве предпочтение отдается женщинам, либо имеющим детей школьного возраста, либо не имеющим детей и в ближайшие 3-5 лет не планирующим обзаводится семьей.

Данная ситуация и отношение администрации к этому вопросу настораживает, принимая во внимание общий кризис деторождения в нашей стране. Подобное отношение напрямую ставит сотрудниц ОАО «АвтоВАЗ-Салон» перед дилеммой – либо рожать и не работать, либо работать и не рожать. Это явные признаки половой дискриминации, поскольку наличие детей у мужчин не является одним из главенствующих факторов при трудоустройстве и дальнейшей работы.

Половой признак является также одним из главных факторов при карьерном росте, учитывая факт, что 86% руководящих постов ОАО «АвтоВАЗ-Салон» занято мужчинами.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит администрацию ОАО «АвтоВАЗ-Салон». Следовательно, администрации следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание.

Система отпусков в ОАО «АвтоВАЗ-Салон» отработана очень четко. В январе разрабатывается график отпусков с учетом пожеланий каждого сотрудника. Отпуск составляет 28 рабочих дней и по желанию работника может быть разбит на две части.

Каждый работник ОАО «АвтоВАЗ-Салон» имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами.

В ОАО «АвтоВАЗ-Салон» 2010 г. была открыта комната отдыха и сауна для сотрудников. Это позитивным образом сказалось на производительности труда.

Стоит отметить, что в ОАО «АвтоВАЗ-Салон» мало уделяется внимания дополнительным льготам для сотрудников. Общество не строит жилья, не имеет детские сады своим работникам, не субсидирует расходы на питание и транспорт. В ОАО «АвтоВАЗ-Салон» нет в штате психолога, который бы помогал в решении личных проблем работников.

Среди всех праздников сотрудники встречают в кругу коллег лишь Новый год. Данная ситуация негативно сказывается на установлении дружественных отношений.

В ряде отделов ОАО «АвтоВАЗ-Салон» прослеживается нездоровый морально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники доброжелательно воспринимают критику, ряд руководителей среднего и низшего звена оказывают давление на подчиненных. Степень включенности в процесс взаимопомощи низкая.

Администрация ОАО «АвтоВАЗ-Салон» не принимает никаких мер по его оздоровлению. Морально-психологический климат является одним из главных факторов эффективной работы всей организации, следовательно, эта проблема нуждается в незамедлительном решении.

Подбор кадров для ОАО «АвтоВАЗ-Салон» - это ключевой вопрос, решение которого обеспечивает выполнение главной задачи предприятия - получение прибыли. На предприятии только генеральный директор имеет право расставлять кадры, чтобы каждый занимал ту должность, которой он соответствует. Он не допускает, чтобы специалист имел зону ответственности ниже своих возможностей - это для него ежедневно накапливающаяся неудовлетворенность. А если поручить зону ответственности выше возможностей специалиста - то тоже неудовлетворенность, которая, постепенно накапливаясь, может осложнить отношения "начальник-подчиненный".

Руководство планирует отбор кадров и приём персонала происходит не в пожарном порядке. Подбор работников производится по рекомендациям, личному знакомству, объявлениям (в основном рабочих).

Первая беседа – консультация, просмотр трудовой книжки проходит в отделе кадров; если по квалификации (документально) кандидат устраивает фирму (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется на участок для беседы с его руководителем и при положительном отзыве направляется на приём к генеральному директору, где объясняются правила внутреннего распорядка, система оплаты, льгот и др.

В фирме всех работников принимает лично генеральный директор; что говорит об изначальном отношении к подбору кадров в фирме.

Среди положительных черт организационной культуры ОАО «АвтоВАЗ-Салон» можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения предприятия;

3. Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

5. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

6. Запись на видеофильмы основных событий в жизни ОАО «АвтоВАЗ-Салон»: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.