Автор: Пользователь скрыл имя, 19 Марта 2012 в 03:22, курсовая работа
Любая организация находится и функционирует в среде и чтобы выжить и развиваться в современных условиях организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности.
Введение ………………………………………………………………………..4
Глава 1. Теоретические основы стратегического анализа внешней среды
Предприятия …………………………………………………………………..7
1.1 Сущность стратегического анализа ………………………………….7
1.2 Сущность и содержание анализа внешней среды предприятия …...13
1.3 Методы анализа внешней среды …………………………………….22
Глава 2. Исследование стратегического потенциала ОАО
«АвтоВАЗ-Салон» …………………………………………………………….33
2.1 Анализ финансово – хозяйственной деятельности
предприятия ……………………………………………………………….33
2.2 Характеристика внутренней среды ………………………………….45
2.3 Характеристика внешней среды ……………………………………..55
Глава 3. Предложения по внедрению инструментов стратегического
анализа в систему управления ОАО «АвтоВАЗ-Салон» ………………60
3.1 STEP-анализ организации ……………………………………….......60
3.2 SWOT- анализ организации …………………………………………66
Выводы и предложения …………………………………………………….73
Список использованной литературы ……………………………………..76
Приложения
Выявить слабы и сильные стороны можно путём сравнения внутренний силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Рассмотрим сильные и слабые стороны ОАО «АвтоВАЗ-Салон» в табл. 18.
Таблица 18 - Матрица анализа сильных и слабых сторон ОАО «АвтоВАЗ-Салон»
| Оценка качества | |||||
Очень слабое | Слабое | Нейтральное | Сильное | Очень сильное | ||
Важность | Высшая | 1.4., 2.1., 3.2., 3.4. | 1.5., 4.3 | 1.3., 4.7. | 2.4. |
|
Средняя | 4.2. | 1.6., 4.1., 4.4. | 1.2. | 3.1.,3.3, 4.6. | 1.1. | |
Низшая | 1.7, 1.8 | 2.2., 3.5. | 2.3.,3.6., 4.5. |
|
| |
Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы – проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.
Таким образом, как видно из табл. 8, неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации.
Сильные стороны финансового фактора несколько превосходят слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия.
Главный изъян - в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательский спрос.
Таблица 19 - Итог анализа деятельности ОАО «АвтоВАЗ-Салон»
Факторы | Сильные стороны | Слабые стороны | Последствия |
МАРКЕТИНГ | Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка | Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама | Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов |
ФИНАНСЫ | Высокая доходность капитала, финансовая стабильность | Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов | Благополучное финансовое состояние фирмы |
ПРОИЗ-ВОДСТВО | Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка услуг | Очень "скудный" ассортимент услуг, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса | Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции |
ОРГАНИ-ЗАЦИЯ | Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники | Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников | Нескоординированная работа фирмы |
Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы. Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства.
Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл. 20.
Таблица 20 - Анализ факторов внешней среды предприятия.
Факторы внешней среды | Оценка качества | Важность
| ||||
5 | 4 | 3 | 2 | 1 | ||
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: |
|
|
|
|
|
|
1. ПОКУПАТЕЛИ: |
|
|
|
|
|
|
1.1. Крупные клиенты | + |
|
|
|
| 0,05 |
1.2. Мелкие клиенты |
| + |
|
|
| 0,04 |
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя |
|
|
| + |
| 0,04 |
1.4. Угроза потери покупателя |
| + |
|
|
| 0,05 |
1.5. Важность появления нового покупателя |
|
| + |
|
| 0,04 |
1.6. Возраст покупателя |
|
| + |
|
| 0,03 |
1.6.1. от 16 до 25 лет |
|
|
| + |
| 0,05 |
1.6.2. от 26 до 45 лет | + |
|
|
|
| 0,04 |
1.6.3. от 46 до 55 лет |
|
| + |
|
| 0,04 |
1.6.4. от 56 и старше |
|
|
|
| + | 0,03 |
2. КОНКУРЕНТЫ: |
|
|
|
|
|
|
2.1. Преимущества |
| + |
|
|
| 0,05 |
2.2. Слабость |
|
|
| + |
| 0,04 |
2.3. Борьба с конкурентами |
|
| + |
|
| 0,04 |
3. ПОСТАВЩИКИ: |
|
|
|
|
|
|
3.1. Надежность | + |
|
|
|
| 0,05 |
3.2. Необходимость поиска нового поставщика |
| + |
|
|
| 0,03 |
3.3. Репутация | + |
|
|
|
| 0,04 |
3.4. Цены поставок |
| + |
|
|
| 0,05 |
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА: |
|
|
|
|
|
|
4.1. Устойчивость законов, по которым работает предприятие |
|
| + |
|
| 0,05 |
4.2. Возможность появления новых законов |
| + |
|
|
| 0,03 |
4.3. Субсидии | + |
|
|
|
| 0,05 |
4.4. Налоги |
|
|
| + |
| 0,04 |
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: |
|
|
|
|
|
|
5. Уровень социально-экономического развития |
|
|
| + |
| 0,02 |
6. Уровень научно-технического развития экономики |
|
|
| + |
| 0,03 |
7. Уровень научно-технической развития отрасли |
|
|
| + |
| 0,04 |
8. Экономические кризисы внутри страны |
|
|
|
| + | 0,03 |
Согласно данным табл. 20 практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации предприятия.
И наоборот, любая возможность дает ОАО «АвтоВАЗ-Салон» шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.
В табл. 21 приведены основные угрозы и возможности.
Таблица 21 - Список основных угроз и возможностей
Угроза | Возможность | Последствия для предприятия | Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей |
Потеря клиента |
| Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации предприятия | Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом |
| Появление клиента | Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств | Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок. |
Преимущества конкурентов |
| Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка | Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться "обойти" конкурента другими преимуществами. |
| Слабость конкурентов | Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов | Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов |
Потеря поставщика |
| Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика | Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы |
| Появление нового поставщика | Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов | Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества. |
Введение дополнительных налогов |
| Повышение стоимости продукции | Попытка получения налоговых льгот |
| Предоставление государством субсидий | Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства | Попытка получения новых субсидий |
Таким образом, основная группа покупателей товаров ОАО «АвтоВАЗ-Салон» - это взрослые люди, имеющие постоянный доход, но неудовлетворённые им, что в существующей политической ситуации в стране делает их потенциальным материалом для социально – политической нестабильности в стране.
Согласно проведённому STEP – анализу ОАО «АвтоВАЗ-Салон» для фирмы все факторы (политические, социальные, экономические, технологические) имеют важное значение.
В результате проведённого SWOT- анализа нами было выявлено, что слабые стороны предприятия преобладают над сильными, а так же неудовлетворительные показатели в сфере маркетинга. Сильные стороны финансового фактора несколько превосходят слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия.
Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы. Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства.
Практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации предприятия. И наоборот, любая возможность дает ОАО «АвтоВАЗ-Салон» шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.
Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод, что ОАО «АвтоВАЗ-Салон», не смотря на серьёзную конкуренцию нашёл своего покупателя и занял устойчивую нишу на рынке продажи отечественных автомобилей.
Заключение
Цель данной работы было изучить факторы анализа внешней среды предприятия на примере ОАО «АвтоВАЗ-Салон».
В ходе проведённого нами исследования было выяснено, что стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Иными словами создаётся определённый план развития хозяйствующего субъекта на перспективу.
Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачна выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии и достижения ее целей.
Информация о работе Стратегический анализ внешней среды предприятия на примере ОАО «АвтоВАЗ-Салон»