Стратегический анализ внешней среды предприятия на примере ОАО «АвтоВАЗ-Салон»

7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации (например, сотрудничество предприятия со СМИ, предоставление информации о заводе в газетах, журналах и т.д., организация благотворительных вечеров для сирот и освещение данных мероприятий в СМИ) и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего предприятия, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Правил поведения;

2. Рекламного слогана или лозунга;

3. Легенд и мифов об Обществе и его создателях;

4. Конкурсов профессионального мастерства;

5. Кодекса чести сотрудника предприятия;

6. Собственной столовой или буфета;

7. Медицинского или оздоровительного центра;

8. Униформы или даже каких-то её деталей.

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, ОАО «АвтоВАЗ-Салон» обладает основными составляющими организационной культуры.

Политика предприятия в отношении организационной культуры выражается не только в формулировании официальных ценностей, но и в конкретных мероприятиях, проводимых фирмой.

Главная идея, связываемая с миссией, - сформировать у сотрудников идентичность с предприятием (то есть сотрудник везде "отожествляет" себя с предприятием). Однако реальные действия руководства в некоторых случаях противоречат декларируемым ценностям, препятствуя тем самым их воплощению в жизнь.

Помимо фактического снижения издержек, программа имеет своей целью воспитать у сотрудников сознание экономного расходования средств фирмы.

Кроме прочих мероприятий также сокращаются средства, выделяемые на издания, ориентированные на внутренних клиентов, которые могли бы стать проводниками официальных ценностей.

Таким образом, в целом кадровую политику ОАО «АвтоВАЗ-Салон» можно оценить как удовлетворительную. Существующие внутренние угрозы можно устранить безболезненно и в кротчайшие сроки.

2.3 Характеристика внешней среды организации

Оценим основные внешние факторы применительно к ОАО «АвтоВАЗ-Салон».

I. Экономические факторы.

К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшее как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:

1) Инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.

2) Налоговая ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность Общества и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.

II. Политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения Общество необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства, законодательства по защите прав потребителей.

Следует отметить, что данный фактор в последнее время в нашей стране стал приобретать важное значение, поскольку явный застой в высшем эшелоне власти, неэффективная социальная политика, авторитарные методы управления страной, фальсификация выборов, откровенная ложь подчинённых власти СМИ, привели уже к открытым выступлениям части населения против режима В.В. Путина, что не способствует стабилизации политической ситуации в стране.

III. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:

1) Уровень конкуренции в отрасли. В настоящее время в г. Вологда появилось большое количество фирм, реализующих широкий ассортимент автотранспорта, в том числе и иностранного производства, который превышает по качеству образцы отечественного автопрома. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию очень трудно удерживать свое положение в реализации данного вида продукции.

2) Изменение доходов потребителей. В настоящее время ОАО «АвтоВАЗ-Салон» в своих продажах на потребителей со средним и низким уровнями дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей может привести к существенному изменению доходов организации.

IV. Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность ОАО «АвтоВАЗ-Салон», относятся следующие:

- средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы (минимальная заработная плата на предприятии 8000 руб., максимальная - 30000 руб., средняя величина – 16000 руб.) несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли (12000 руб.), то у фирмы имеется возможность повышать требования к работающим;

- движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющим аналогичные услуги и продукцию.

Анализ внешнего окружения открывают для предприятия ОАО «АвтоВАЗ-Салон» возможности для развития бизнеса с учетом всех возможных угроз.

При проведении анализа внешней среды рынка, особого внимания заслуживает конкуренция. Здесь важно определить наличие на рынке конкурирующих фирм, их количество, ассортимент, качество и виды выпускаемого товара. Определить сильные и слабые стороны не только конкурентов, но и свои. Эта информация позволит прогнозировать деятельность фирмы, определить степень жесткости конкуренции.

Для сегментации рынка потребительских товаров основными признаками для ОАО «АвтоВАЗ-Салон» являются: географические, демографические, социально - экономические, психографические, поведенческие.

Для более полного представления сегмента покупателей ОАО «АвтоВАЗ-Салон» приведем классификацию по основным признакам.

По географическому признаку покупатели товаров ОАО «АвтоВАЗ-Салон» группы потребителей с одинаковыми или схожими потребительскими предпочтениями. Это покупатели, проживающие на северо – западе России (с численностью населения более 13 462 000 чел.). Отсюда можно сделать вывод, что данный сегмент рыка имеет достаточно большое количество клиентов.

По демографическому признаку клиенты данных видов услуг – это взрослые люди в возрасте от 25 до 50 лет, их желания пластичны и у этого сегмента потребителей легче сформировать новые потребности, вкусы и предпочтения, что отображено на рис. 5.

Рис. 5. Возраст потребителей.

Социально - экономические признаки предполагают выделение потребителей по профессиональной принадлежности, уровню жизни и доходу.

Психографическая сегментация объединяет целый комплекс характеристик покупателя, который можно выразить понятием "образ жизни". На основании анализа, проведенного нами, можно определить группы покупателей ОАО «АвтоВАЗ-Салон» по определенному образу жизни:

- невысокий уровень доходов, поскольку выбирая между ценой и качеством отдаёт предпочтение более низкой цене и приобретают уступающие импортным автомобилям отечественные;

- люди взрослые, чётко осознающие свои жизненные цели и возможности;

- люди имеющие работу, но недостаточно хорошо оплачиваемую;

- при усугублении негативных моментов, отмеченных нами в политической сфере, именно, эти люди являются потенциальным источником социально – политической напряжённости, поскольку они не удовлетворены своим экономическим и социальным статусом.

Поведенческие признаки данной категории населения являются наиболее образными и наиболее логичной основой для формирования сегментов рынка. Сегментация по поведенческому признаку позволяет выделить ряд дополнительных и важных сегментов.

Таким образом, основная группа покупателей - это взрослые люди, имеющие постоянный доход, но неудовлетворённые им, что в существующей политической ситуации в стране делает их потенциальным материалом для социально – политической нестабильности в стране.

Глава 3. Предложения по внедрению инструментов стратегического анализа в систему управления  ОАО «АвтоВАЗ-Салон»

3.1 STEP-анализ организации

Анализ конкурентоспособности предприятия представляет собой сложную задачу, решение которой возможно на основе системного рассмотрения стратегического конкурентного потенциала и влияния на него факторов внешней среды. Поскольку данный анализ в ОАО «АвтоВАЗ-Салон» отсутствует мы провели его и представили для рассмотрения руководству фирмы.

В начале была определена роль компании на рынке отечественных автомобилей табл. 14.

Таблица 14 - Роль компании на рынке и изменение конкурентной позиции