В основе динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией  жизненного цикла биологического существа.

  Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

рождение и  внедрение на рынок - небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;

стадия роста - существенное увеличение сбыта и  стратегия быстрого роста;

стадия зрелости - устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;

стадия насыщения  рынка и упадка - снижение сбыта  и стратегия сокращения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.5. Матрица General Electric / McKinsey.

     Самыми  известными продуктами инициатив General Electric по корпоративному планированию в 1969-1972 гг. были модели портфельного планирования, разработанные McKinsey, BCG и A. D. Little. Основная идея заключается в том, чтобы представить бизнесы диверсифицированной компании на простой графической схеме, которую можно использовать для облегчения анализа стратегии в четырех областях:

     1. Распределение ресурсов. Портфельный  анализ исследует положение бизнес-единицы  относительно двух главных источников  прибыльности: привлекательности отрасли  и конкурентного преимущества фирмы. Они показывают привлекательность бизнеса для будущих инвестиций.

     2. Формулирование стратегии бизнес-единицы.  Существующее положение бизнеса  относительно привлекательности  отрасли и потенциального конкурентного  преимущества указывает на стратегический подход, которым следует воспользоваться в капитальных инвестициях и который может указать на возможности смены позиционирования бизнеса.

     3. Анализ баланса портфеля. Главное  достоинство представления различных  бизнесов компании на единой  схеме — это способность корпоративных менеджеров взглянуть на всю компанию в целом. Это позволяет планировать общий баланс:

-денежных потоков  путем достижения равновесия  между бизнесами, генерирующими  денежные потоки, и бизнесами,  поглощающими денежные потоки  фирмы, благодаря которой диверсифицированная компания может стать независимой от внешних рынков капитала;

-роста посредством  сбалансированного сочетания бизнесов, находящихся на различных стадиях  жизненного цикла, благодаря чему  диверсифицированная компания может стабилизировать темпы своего роста и непрерывно расти в течение длительного времени.

     4. Постановка целевых ориентиров  деятельности. Насколько позиционирование  с учетом привлекательности отрасли  и конкурентного положения определяет  потенциал прибыли, настолько же матрицы портфельного планирования могут помочь в постановке целевых ориентиров деятельности отдельных бизнесов.

     Две оси матрицы General Electric/McKinsey — это известные источники максимальной прибыльности фирмы: привлекательность отрасли и конкурентное преимущество. Привлекательность отрасли вычисляется на основе следующих факторов:

• размер рынка;

• рост рынка (реальные показатели роста более чем за 10 лет);

• прибыльность отрасли (средний доход от продаж компании и ее конкурентов за три  года);

• цикличность (среднегодовое отклонение показателя продаж в процентах);

• покрытие инфляции (способность покрыть рост издержек за счет повышения производительности и цен);

• важность внешних  рынков (соотношение международных  и американских рынков).

     Конкурентное  преимущество бизнес-единицы вычисляется  на основе следующих переменных:

• положение  на рынке (определяется долей американского  рынка, долей мирового рынка и  сравнением долей рынка с главными конкурентами);

• конкурентное положение (лучше, одинаковое или хуже, чем у конкурентов) в отношении качества, технологии, производства, дистрибуции, маркетинга и стоимости;

• доход от продаж по сравнению с основными конкурентами:

• бизнес-единицы  с высокими показателями по обеим  осям обладают великолепным потенциалом прибыльности и должны расти;

• бизнес-единицы  с низкими показателями по обоим  измерениям малоперспективны и должны воспользоваться стратегией сбора  урожая (максимизировать денежный поток  на фоне небольших инвестиций или  вообще без них);

• промежуточные бизнесы являются кандидатами на использование стратегии удержания.

Ценность этого  метода заключается в его простоте. В случае такой сложной компании, как General Electric с ее 43 СБЕ, этот метод позволяет охватить единым взглядом стратегическое положение всех направлений бизнеса компании. Привлекательность отрасли и конкурентное положение для сравнения стратегического положения различных бизнесов и формулирования стратегических выводов. Однако, в отличие от матрицы McKinsey, здесь используются отдельные переменные для каждой оси: привлекательность отрасли измеряется показателем рыночного роста, а конкурентное преимущество — относительной долей рынка (долей рынка бизнес-единицы относительно ее крупнейшего конкурента).

     Матрица BCG «Рост—доля» еще проще, чем матрица McKinsey, но опять-таки в этой простоте есть свои достоинства при проведении краткого первичного анализа:

• поскольку  потребуется информация только по двум переменным, анализ можно выполнить  легко и быстро;

• этот анализ помогает менеджерам высшего звена переработать огромный объем детальной информации по каждому направлению бизнеса и идентифицировать некоторые ключевые различия в их позиционировании;

• анализ универсален, так как его можно применять  не только по отношению к бизнес-единицам, но также и для выяснения позиционирования и потенциальной эффективности товаров, брендов, каналов сбыта и покупателей;

• он является полезной стартовой точкой для более детального анализа и обсуждения конкурентного  положения и стратегий отдельных бизнес-единиц.

     Ценность  объединения нескольких элементов  стратегически полезной информации на одном графике проиллюстрирована  использованием матрицы BCG для анализа компании Time Warner. График показывает не только позиционирование бизнес-единиц относительно роста рынка и доли рынка, он также демонстрирует относительные доходы от продаж в этих бизнес-единицах, принципы дистрибуции и динамику стратегического позиционирования на протяжении длительного времени.

Начиная с 1980-х  гг. матрицы портфельного планирования (включая модели BCG и McKinsey) утратили свою популярность в качестве аналитических инструментов. Среди основных их недостатков следует упомянуть следующие:

• Обе матрицы  чрезмерно грубо упрощают факторы, определяющие привлекательность отрасли  и конкурентное преимущество. Это особенно характерно для матрицы BCG, использующей только две переменные: доля рынка не является надежным индикатором конкурентного преимущества, а рост рынка довольно слабо отражает потенциальную рыночную прибыль.

• Положение бизнесов на матрице зависит от способов измерения. Например, относительная доля рынка в матрице BCG полностью зависит от того, каким образом идентифицированы рынки. Является ли североамериканский автомобильный бизнес BMW «собакой», поскольку ему принадлежит приблизительно 2% общего автомобильного рынка, или «дойной коровой», потому что ВММ является лидером рынка в сегменте автомобилей класса люкс?

• Этот подход предполагает, что каждый бизнес полностью автономен. Там, где существуют взаимосвязи  бизнес-единиц, анализ каждого отдельного бизнеса неизбежно приводит к выбору субоптимальной (верной только при условии автономности бизнеса, без учета взаимосвязей) стратегии. С точки зрения роста рынка и увеличения относительной доли рынка театральная продукция Disney («Король Лев» и «Красавица и чудовище») представляет собой «собачий» бизнес. Однако ровно в той мере, в какой театральные постановки Disney используют темы и персонажей, разработанные для других медийных каналов, они вносят свой вклад в общий успех креативного содержания Disney.   

Заключение.

       В заключении  мне хотелось  бы обратить внимание на важность  проведения стратегического анализа  внутренними силами менеджеров  компании. Самое привлекательное  в описанной методике стратегического  анализа то, что информационное поле формируется непосредственно руководителями и наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

     После проведения стратегического анализа  собственными силами вы будете более четко представлять себе преимущества и недостатки собственного предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем “количественного” анализа и привлечении не менее дорогих экспертов (консультантов), которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации навязать неоптимальное решение. Причем, зачастую при привлечении консалтинговых компаний результаты стратегического анализа “подтасовываются” под гениальную интуицию заказчика (собственника), которому всегда приятно услышать (а значит, и заплатить за это деньги) то, что он хочет слышать.

     Проведение  стратегического анализа по описанной  выше методике поможет структурировать  информацию о предприятии и рынке, по-новому взглянуть на текущую ситуацию и перспективы, поставить достижимые цели долгосрочного развития, разработать конкурентоспособный комплекс стратегий достижения этих целей, выработать и осуществить функциональные планы рыночных мероприятий. 
 
 
 
 

Список  использованной литературы. 

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и  практика. Учебник// - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 265 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Учебник/// Пер. с англ. – СПб.: «Питер», 1999. -  458 с.
3. Ансофф И. Стратегическое управление.— Москва: “Дело”, 1989. – 319 с.
4. Булгаков Ю.В. Стратегия хозяйственного управления. Учебник//– Хабаровск, 1994. – 669 с.
5. Виханский О.С. Стратегический менеджмент: Учебник// – М.: «ГАРДАРИКИ», 2000. – 592с.
6. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями: Хрестоматия «Управление изменением». Учебник//– М.: «ЛИНК», 1996. – 240с.
7. Электронные данные с компакт-диска “Всё для студента”.
8. Забелин П.В., Основы корпоративного управления концернами. Учебник//– М., 1998. – 160с.
9. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. Учебник// – М.: «Экономика», 1991. – 248с.
10. Кинг У., Клиланд  Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / Пер. с англ. Учебник//– М.: «Прогресс», 1982. – 378 с.
11. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. Учебник//– СПб.: «Наука», 1996. – 267с.
12. Л. Фаэй, Р. Рэнделл. Курс MBA по стратегическому менеджменту. Учебник// - М: изд-во Альпина, 2002. - 245 с.
13. Оуен А. Как осуществлять стратегию. Хрестоматия «Управление изменением». Учебник// – М.: «ЛИНК», 1996. – 217с.
14. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества / Пер. с англ. Учебник//– М.: «Международные отношения», 1993. – 215с.
15. Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение — важнее, чем знание. Учебник//— Москва: “Дело”, 2003. – 127 с.
16. Санталайнен Т. и др. Управление по результатам / Пер с финского. Учебник//– М.: «ЛИНК», 1996. – 236с.
17. Семь нот менеджмента. 5-е издание, доп. Учебник//– М.: «ЭКСМО», 2002. – 153с.
18. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. Учебник//– М.: «ТАНДЕМ», 1998. –394 с.
19. Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. Учебник//— Москва: Издательский дом “Вильямс”, 2002. – 87 с.
20. Шифрин М.Б. Нетрадиционный поход к оценке экономической привлекательности  рынка. Учебник// – СПб.: Изд. ГУЭФ, 1999. – 295с.
21. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учебно-методическое комплексное пособие. – СПб.: Изд. МБИ, 2004. – 324с.

 

Интернет  ресурсы.

      1.   http://inform.od.ua/index.shtml

2. http://www.dis.ru/slovar/management
3. http://www.hi-ed.ru
4. http://www.gaap.ru
5. http://www.cfin.ru
6. http://www.finanalysis.ru
7. http://www.finansist-info.ru/text/330

 

8. www.ismcomp.ru
9. http://www.elitarium.ru/2004/09/17/bostonskaja_matrica.html

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 1.

      Рыночные  структуры несовершенной  конкуренции

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 2. 

Рис. 1. Положение SWOT-анализа в выработке долгосрочной программы развития организации.