Стратегические аналитические методы

     Поэтому, как основной инструмент регулярного  стратегического управления, предлагается выбрать матрицу “качественного”  стратегического анализа (SWOT).

SWOT-анализ —  это определение сильных и  слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

сильные стороны (strengths) — преимущества организации;

слабости (weaknesses) — недостатки организации;

возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

угрозы (threats) —  факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации  на рынке.

     SWOT-анализ  в долгосрочной программе развития  предприятия SWOT-анализ — это  промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса вашей компании и определением ее целей и задач (Приложение 2)

       Этапы долгосрочной программы  развития предприятия: 

Определение основных направлений развития своей компании (ее видение, миссию и долгосрочный курс развития).

Оценка рыночной ситуации для выявления возможностей и способов движения в выбранном  направлении (SWOT-анализ).

Постановка целей  с учетом реальных возможностей предприятия.

Разработка комплекса  стратегий достижения выбранных  целей.

Выработка функциональных планов (организационного, маркетингового, сбытового, кадрового, производственного, инвестиционного, финансового и т. д.).

Контроль и  коррекция выполнения планов в случае непредусмотренных раннее изменений  во внешней среде.

     Методология проведения SWOT-анализа. Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует “...переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)”.

     Методология построения матрицы первичного стратегического  анализа заключается в разделении окружения на две части — внешнюю  среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (Приложение 2).

       В соответствующие ячейки матрицы  необходимо занести сильные и  слабые стороны вашего предприятия,  а также рыночные возможности  и угрозы:

- сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.;

- слабые стороны  предприятия — это отсутствие  какого-то важного для функционирования  предприятия фактора или то, что  пока не удается осуществить по сравнению с другими компаниями, ставящее вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.;

- рыночные угрозы  — события, наступление которых  может оказать неблагоприятное  воздействие. Примеры рыночных  угроз: выход на рынок новых  конкурентов, увеличение налогов,  изменение вкусов покупателей,  снижение рождаемости и т. п.;

-рыночные возможности — благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

       В качестве примера можно привести  ухудшение позиций ваших конкурентов,  резкий рост спроса, появление  новых технологий производства  вашей продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все благоприятные обстоятельства, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.

Важный момент: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.  

     Правила проведения SWOT-анализа

Правило 1. Тщательно  определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и принесет мало пользы для тех менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. К примеру, фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите  различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны —  это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и  угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные  и слабые стороны могут считаться  таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно  включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет считаться таковой лишь в случае, если ее признает рынок. Например, качество продукта будет сильной стороной, только если оно выше, чем у продуктов конкурентов. В итоге, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что трудно будет разобраться, какие из них являются главными. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входящую информацию. Понятно, что не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых  исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте  пространных и двусмысленных  заявлений. Слишком часто качество SWOT-анализа страдает от наличия утверждений, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем  точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

          Важный момент: очень часто SWOT-анализ  рассматривается менеджерами как  некий декларативный (или отчетный) инструмент, призванный показать  правильность выбранного пути  и мощь потенциала компании. По  моему убеждению, истинной задачей SWOT-анализа, как глубоко внутреннего инструмента компании, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей организации по сравнению с конкурентами в проекции возможностей и угроз внешней среды. Поэтому результаты данного анализа не декларируются на общих собраниях и не являются отчетом о проделанной работе, а являются, прежде всего, базой для разработки ведущими специалистами компании взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т. д.

Категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ: производство, менеджмент, инновации, маркетинг, сбыт, логистика, финансы, кадры.

     Этапы проведения SWOT-анализа

     Назначается венчурная группа, в состав которой  входят все ведущие функциональные специалисты (эксперты) компании.

     Назначается руководитель группы, который раздает  всем экспертам для ознакомления подготовленные “Обзор и прогноз  целевого рынка” и результаты внутренней диагностики. Определяется срок на ознакомление с документами.

     На  следующем заседании группы определяется перечень показателей (приветствуется использование библиотеки показателей), по которым будет оцениваться  каждая категория.

     Ответственное лицо подготавливает опросные листы  для оценки выбранных показателей в двух плоскостях (важность — эффективность для сильных и слабых сторон, влияние на организацию — вероятность реализации для возможностей и угроз).

Проводится опрос  экспертов. Выводится оценка каждого показателя.

     Проводится workshop по результатам оценки (регистрация данных). Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. Все формулировки должны быть упорядочены по значимости — сначала идет угроза номер один, и так далее. SWOT- анализ должен быть как можно более сфокусированным — для каждого рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное. Ограничьтесь лишь элементами, оказывающими наибольшее влияние на вашу компанию. Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей)? Помните, что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации.

Рассматривая  очередное заявление, полезно задать себе следующие вопросы:

- уверены ли  мы, что это на самом деле  так?

- насколько мы  уверены?

- откуда мы  знаем?

- возможно ли, что вскоре это изменится?

- имеет ли  это заявление отношение (значение, смысл) для наших покупателей?

- рассмотрели  ли мы эту позицию по отношению  к конкурентам?

     Выбирается  базовая стратегия предприятия (дискуссия) — корреляционный SWOT-анализ.

     Выбор эффективных стратегий, соответствующих  внутренним параметрам предприятия  и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится построением матриц корреляционного SWOT-анализа (Приложение 3).

     Стратегия компании определяется, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик  среды и предприятия для четырех  зон матрицы. Для каждой зоны матрицы  получаем свои базовые стратегии:

- для левой  нижней зоны матрицы характерны  стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия, для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке при помощи диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса;

- для верхней  правой зоны характерны стратегии,  направленные на компенсацию  слабых сторон компании за  счет хороших возможностей, предоставляемых  внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке);

- для левой  верхней зоны матрицы лучшей  стратегией станет упор на  рост и увеличение продаж;

- для правой  нижней — самым разумным становится  либо концентрация на узком  сегменте рынка, либо уход с рынка.

     Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия  с возможностями и угрозами рынка (дискуссия) позволит ответить на следующие  вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

-как я могу  воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

-какие слабые  стороны предприятия могут мне  в этом помешать?

-за счет каких  сильных сторон можно нейтрализовать  существующие угрозы?

-каких угроз,  усугубленных слабыми сторонами  предприятия, мне нужно больше всего опасаться?