Стратегические аналитические методы

Предложить новый  способ обеспечения добавленной стоимости, например, дополнить оплату наличными платежами через Интернет;

          Предложить новое применение  старых технологий, например, использование  картриджей для фотокопировальных  аппаратов в лазерных факс-принтерах. 

     «Проблемные дети»

     Характеристика. Пока что рост вас удовлетворяет, однако доля маловата. Если «ребята» действительно  новички на рынке, дайте им время  проявить себя.

Ваши действия. Внимательно пересчитайте содержимое своего бумажника. Вашим подопечным понадобится поддержка, включая содействие продвижению через рекламу и(или) PR.

«Собаки»

     Характеристика. Настоящие неудачники. Некогда амбициозные  проекты, которым так и не суждено  было реализоваться.

Ваши действия. Можно попробовать повысить цену в отчаянной попытке заработать хоть сколько-то денег («уборочная стратегия»), либо перенацелить время и деньги, которые вы еще могли попытаться потратить на «собак», на что-то более стоящее.

(Приложение 4) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 Анализ стратегических  групп.

     Анализ сегментации в качестве основания для декомпозиции отрасли выбирает характеристики рынков, то анализ стратегических групп сегментирует отрасль на основании стратегий фирм, составляющих эту отрасль. Стратегическая группа — это «группа фирм одной отрасли, придерживающаяся одинаковых или сходных по какому-то параметру стратегий».  Этим критерием может быть ассортимент товаров, географический охват, выбор каналов дистрибуции, уровень качества товара, степень вертикальной интеграции, определение технологии и т. д. Выбирая самые важные параметры стратегии и сопоставляя с ними каждую фирму в отрасли, можно идентифицировать группы компаний, которые в пределах одной отрасли придерживаются более или менее схожих между собой подходов к конкуренции.

     Анализ  стратегических групп вырос из работ, посвященных отраслям домашней бытовой электроники и пивоварению. Как правило, эмпирические исследования стратегических групп были посвящены анализу различий прибыльности фирм. Основной аргумент звучит так: барьеры мобильности между стратегическими группами ведут к тому, что одни группы фирм постоянно более прибыльны, чем другие. В общем, предположение о том, что различия в прибыльности внутри стратегических групп меньше, чем между стратегическими группами, не получило убедительного эмпирического подтверждения. Разногласия в эмпирических данных могут отражать тот факт, что члены одной стратегической группы, хотя и придерживаются сходных стратегий, вовсе не обязательно конкурируют друг с другом. Например, в европейской индустрии авиаперевозок такие бюджетные авиалинии, как Easyjet, AirOne, Virgin Express, Volare и Sky Europe, придерживаются сходных стратегий, но, по большей части, не соперничают друг с другом на одних и тех же маршрутах. Анализ стратегических групп очень полезен для идентификации стратегических ниш в пределах одной отрасли и стратегического позиционирования различных фирм; он менее полезен в качестве инструмента для анализа различий фирм по показателям прибыльности.     Понятие стратегических групп оказывает неоценимую помощь при описании отраслевой структуры в терминах стратегического позиционирования, что подтверждается когнитивными исследованиями, показывающими, что у менеджеров внутри одной отрасли складывается устойчивое восприятие групп фирм в этой отрасли. 
 
 

2.3. SWOT-анализ.

     В 1963 году в Гарварде на конференции  по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT  : Strengths   Weaknesses    Opportunities Threats.

     С 60 - х годов и по сей день SWOT анализ  широко применяется в  процессе стратегического планирования.

     С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и  бессистемные представления о фирме  и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в  виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

(Приложение 5)

     В 1982 году профессор Heinz Weihrich опубликовал  работу [Weihrich, 1982] , в которой предложил  новый вид SWOT модели. Свою SWOT модель он назвает как TOWS матрицу и рассматривает ее как «концептуальную основу систематического анализа , который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации» [Weihrich, 1982].

     Основные  направления развития SWOT анализа:

-отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

-учет результатов  анализа фирмы и ее конкурентной  среды с использованием классический  моделей стратегического планирования.

-разработка SWOT моделей с учетом различных  сценариев развития ситуаций на рынке.

Динамический SWOT (Приложение 6)

     Проф. Weihrich указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью.

     SWOT анализ факторов конкурентного  окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST , моделями Портера, и т.д. 

     SWOT модели и реализация стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT/TOWS моделей проф. Weihrich  , используют матрицы balanced scorecard [S.F. Lee , Andrew Sai On Ko]. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.

     SWOT анализ в конкурентной разведке.По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT анализ широко используется в конкрурентной разведке.

     В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки  был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.4. Анализ стоимостных  цепочек.

     Рассматривается анализ т.н. методом "Value Chains". На его  основе становится возможным выделять полезный продукт офиса и планировать реинжиниринг и инвестиции в ИТ, ориентирующиеся на него.

     Все методологии, так или иначе представляющие реинжиниринг бизнес-процессов, рассматривают  наращивание потребительной стоимости, ценности продукта (услуги) для потребителя как наиболее важный целевой фактор. Для упорядоченного представления того, как происходит добавление стоимости, часто используется модель "стоимостной цепи" (value chain), предложенная М. Портером [Porter84]. В классическом, но и простейшем случае совокупность видов деятельности организационных единиц предприятия формирует последовательный поток от поставщиков через основную деятельность к покупателю (потребителю). В первую очередь стоимостная цепь включает "первичные виды деятельности (ВД)" предприятия. Эти ВД принято располагать слева направо в том порядке, в котором они выполняются на предприятии. Это те ВД, которые добавляют прямую потребительную стоимость к продукту или услуге, в силу чего эффективная связь этих видов деятельности оказывает наибольшее влияние на общую производительность организации.

     Выделяются  также и "вторичные ВД", которые  поддерживают первичные ВД с целями общеорганизационного или конкретного  управленческого контроля, согласования между собой разных первичных  ВД, а также обеспечивающие фирменные разработки, поддержание внутренней корпоративной культуры и корпоративного образа во внешней среде. Вклад вторичных ВД в создание добавленной потребительной стоимости является косвенным, он реализуется только через результаты первичных ВД.

Считается, что  подход М. Портера к анализу деятельности предприятия имеет ряд полезных отличительных особенностей:разделение первичных и вторичных ВД,

выделение в  качестве главного оценочного критерия добавленной потребительной стоимости, связь производственных единиц со стратегическим анализом и планированием, независимость от оргструктуры предприятия.

     Предполагается  производить учет и анализ стоимостных  цепей множества взаимосвязанных  субъектов рынка: поставщиков и  их поставщиков, дистрибьюторов и других конкурентов за долю общей прибыли. Важно, что указывается необходимость существования баланса между максимизацией прибыли отдельного предприятия и полной прибылью всех предприятий в совокупности взаимосвязанных стоимостных цепей.

Отсюда следуют  важные выводы: решения о выборе методов автоматизации офисной деятельности должны опираться на критерии, связанные с эффективностью получения добавочной потребительной стоимости, создаваемой предприятием-офисом,

неверно инвестировать  ИТ в такой вторичный ВД, как  канцелярская рутина, без системного рассмотрения целесообразности инвестиций во всю совокупность ВД, без рассмотрения альтернатив организации этой рутины (в том числе - без применения ИТ),

в конкретных экономических  условиях может оказаться более  эффективным предпочесть инвестиции в совершенствование ручных операций с документами, а не в изощренные компьютерные системы.

     Связь анализа стоимостных цепей с BPR офиса.

     И анализ стоимостных цепей, и BPR ставят во главу угла ориентацию на требования потребителей. Более того, BPR Хаммера/Чампи прокламирует: управление не очень важно, т.к. оно не создает потребительной стоимости (см. следующий раздел). Одна из целей - резко сократить число документов и число информационных единиц в них. В этой связи полезно указать, что полная потребительная стоимость продукта или услуги складывается из двух составляющих: прямой и дополнительной. Прямая определяется стоимостью продукта или услуги как таковых. Дополнительная привносится такими факторами, как сервис высшего качества, быстрая доставка и т.п.

     Существенно, что системный анализ целесообразности инвестиций в те вторичные ВД, которые  состоят из рутинных операций с документами, полезно основывать на критериях, связанных  с определением как прямых, так  и дополнительных составляющих суммарной потребительной стоимости конечного продукта/услуги предприятия. Другими словами, если инвестиции в электронный архив или средства workflow позволят увеличить не обязательно прямую, но хотя бы дополнительную стоимость конечного продукта так, что инвестиции окупятся за разумный период, то такие средства автоматизации офиса могут рассматриваться как кандидаты на получение инвестиций из ограниченного объема инвестиционных фондов предприятия. При этом должно учитываться, что: вложения в совершенствование другого ВД могут быть более выгодными или неизбежными, должны рассматриваться разные варианты получения нужного эффекта от рутинной офисной деятельности, например, за счет лучших условий труда или кадрового обеспечения.

     Так, в условиях конкретного предприятия сокращение затрат на поиск документов и снижение их утерь может быть экономически оправданным достичь за счет найма дополнительных архивных работников, а не покупки и эксплуатации системы электронного архива.

     Анализ  разрыва - простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его.

     Конкретное  применение анализа разрыва означает следующее:

определение основного  интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого  будущего состояния, определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

установление  разницы между показателями стратегического  плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы, разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.

     Другой  способ применения анализа разрыва - это определение разницы между  наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами.

     Кривая  опыта связывает определение  стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагает, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20%.

     Снижение  затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих  факторов: преимущества в технологии, возникающие с расширением производства; обучение на опыте наиболее эффективным способам организации производства; эффект экономии на масштабе.

     В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка. Применение кривой опыта возможно, в основном, в отраслях материального производства.

     Главным недостатком модели является учет только одной из внутренних проблем организации  и невнимание ко внешней среде (в  первую очередь к потребностям покупателей).

     Модель  представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые.

     Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при  различных сочетаниях "рынок - продукт". Модель используется для: определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса, выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношений для разных деловых единиц, то есть при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.