Стратегические аналитические методы

     Основные  виды стратегий:

     Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь главные.

  По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Первые имеют в качестве объекта один хозяйственный процесс, вторые связаны с несколькими.

  По направленности выделяют стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей, и стратегии рационалистического типа, сконцентрированные на развитии внутреннего потенциала.

  По сфере осуществления стратегии можно классифицировать на финансовые, кадровые, производственные, маркетинговые и проч.⁵

   Исходя из содержания говорят о стратегиях функционирования (конкурентных) и стратегиях развития. Ввиду особой важности остановимся на них подробнее.

   Конкурентные стратегии обуславливают действия организации на рынке с целью достижения конкурентных преимуществ. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий.

1. Стратегия  лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах.

Стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является преобладающей, выпускаемый продукт  стандартен или однороден, покупатели в основном крупные, спрос по цене эластичен.

Реализация этой стратегии на практике осложняется:

• инфляцией, удорожающей ресурсы, обесценивающей получаемую прибыль;
• отсутствием сегодня однозначной связи между масштабами деятельности и уровнем издержек;
• привлекательностью стратегии для конкурентов, находящих собственные методы уменьшения затрат.

    Поэтому фирмы, использующие такую стратегию, должны тщательно отслеживать изменения  ситуации и быть готовыми быстро осуществлять модернизацию производства, вносить  коррективы в ассортимент, обеспечивать гибкость рыночного поведения и цен.⁶

2.Стратегия дифференциации связана с производством уникальных видов товаров, что позволяет установить высокую цену на них. Рост числа модификаций приводит к увеличению затрат, но одновременно к объему реализации, а следовательно к прибыли, частью которой можно делиться с поставщиками, привязывая их к себе.

     Дифференциация  уместна, если может осуществляться многими способами, покупателей  не удовлетворяет стандартная продукция; они стремятся к эксклюзивности, привязаны к фирме и торговой марке, мало чувствительны к цене, (они имеют существенно различающиеся вкусы и потребности).

     Все это создает высокие входные  барьеры для конкурентов и  товаров-заменитлей.

Стратегия дифференциации в некотором роде противоречит предыдущей, так как из-за незначительного размера партий  выпускаемой продукции полностью нельзя использовать эффект экономии на масштабах производства.

     Предпосылками ее внедрения являются широкая известность  фирмы, высокое качество продукта, интенсивная работа с потребителями, умелая политика ценообразования.

В то же время  у такой стратегии немало слабых мест:

• дифференциация не безгранична;
• покупатель не всегда может должным образом оценить уникальность товара или она окажется мнимой;
• существует опасность снижения привлекательности продукции в результате изменения системы ценностей, появления импортных или аналогичных товаров и т.д.

Поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.⁷

3. Стратегия фокусирования предполагает обслуживание узкого сегмента потребителей с особыми запросами, где можно достичь конкурентных преимуществ путем реализации одной из описанных выше стратегий   или обеих вместе.

     Однако  эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной  дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнивать легкого проникновения в сегмент конкурентов с более низкими издержками.

     Стратегия целесообразна, когда существуют лица с особыми запросами, четко выделяющиеся на фоне остальных (например, территориально), а ресурсы фирмы невелики и не позволяют обслуживать большие группы покупателей со стандартными потребностями.

       Считается, что для крупных  фирм в целом предпочтительнее  придерживаться стратегии дифференциации, для мелких – фокусирования.⁸ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Стратегия и процесс сбора  конкурентной информации.

   Стратегический  анализ внешней и внутренней среды  — важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития компании.

        Для успешного развития бизнеса  важно не только определить  цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.

        Главным этапом при постановке  долгосрочных целей и выработке  эффективной стратегии является  стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

        Стратегический анализ внешней  и внутренней среды предприятия  уделяет особое внимание двум  группам факторов: во-первых, условиям  в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению  на рынке, сильным и слабым  сторонам компании.

        Стратегический анализ внешней  среды компании

Стратегические  решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения  по выбору номенклатуры продукции и  сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы “ближнего”, так и “дальнего окружения компании”.

         Поэтому, внешний анализ, помимо  оценки рыночной конъюнктуры,  должен охватывать такие сферы,  как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение (“дальнее окружение”), т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

government — правительство; economy — экономика; technology — технология; society — общество.

         Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз “дальнего окружения”, факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию — вероятность их реализации.

         Исследование деятельности компании  в контексте внешней среды  предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли (“ближнее окружение”). Цель такого анализа — оценка семи ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики отрасли.

Размер и темпы  роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.

       2. Формы и интенсивность конкуренции.

В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество  между участниками отрасли, возможность  вхождения в отрасль новых  конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли — оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компании, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.

        3. Причины изменений в структуре  конкуренции и внешней среде.

Условия в отрасли  и конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные  движущие силы — изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход  на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

         4. Сильные и слабые конкуренты.

Разработка карты  стратегических групп — ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций  конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.

         5. Возможные действия конкурентов.

Этот этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов.

        6. Ключевые факторы успеха в  конкурентной борьбе.

Ключевые факторы  успеха — это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или  провал компании, и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.

        7. Общая привлекательность отрасли  и перспективы прибыльности факторы  привлекательности и непривлекательности,  специфические проблемы отрасли,  (благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли).

Если отрасль  признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию, направленную на упрочение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. В противном случае, следует искать другие возможности — слабые компании будут поглощены конкурентами, в то время как сильные ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и (или) инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда, в целом непривлекательная отрасль, может привлечь внимание компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов.

        Анализ ресурсов и конкурентных  возможностей компании

В процессе анализа  положение компании исследуется по пяти параметрам:

• эффективность действующей стратегии компании;

сильные и слабые стороны компании, возможности и  угрозы;

• конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;
• устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками;
• стратегические проблемы компании.

      Для получения ответа на эти  вопросы применяют четыре вида  анализа:

• SWOT-анализ;
• анализ цепочки ценностей;
• стратегический анализ издержек;
• комплексная оценка конкурентоспособности компании.

      Упрощенный вариант стратегического  анализа внутренней среды компании.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более “дешевых” вариантов выработки стратегий.