Анализ  таблицы 11 свидетельствует о том, что за анализируемый период предприятие являлось финансово-зависимым и финансово-неустойчивым. Об этом свидетельствует сравнение вычисленных коэффициентов автономии, финансовой устойчивости, концентрации привлеченного капитала, соотношения привлеченного и собственного капитала, финансовой зависимости с их нормативными значениями.

      Таким образом, анализ финансового состояния  предприятия показал, что:

• данное предприятие не является платежеспособным на протяжении 2008-2010гг.;
• анализ ликвидности на основе рассчитанных коэффициентов позволяет сделать вывод о низкой ликвидности предприятия;
• анализ финансовой устойчивости свидетельствует о том, что за анализируемый период предприятие являлось финансово-зависимым и финансово-неустойчивым.

      2.3. Анализ финансовых результатов деятельности предприятия

 

      Анализ  финансовых результатов ООО «Благоустройство» за период 2008-2010гг. проводится на основе отчетов о прибылях и убытках в таблице 12.

      Таблица 12

Анализ  финансовых результатов деятельности ООО «Благоустройство» за  2008-2010гг., тыс. руб.

 
 

      На  основе данных таблицы 12 можно сделать следующие выводы:

      1. По сравнению 2008г. в 2009г.  снижается объем выручки (на  9332 тыс. руб. или 12,40%). При этом более медленными темпами снижается себестоимость (на 7507 тыс. руб., темп изменения составил 89,50%), что приводит к снижению валовой прибыли на 1825 тыс. руб. В 2010г. происходит рост этих показателей (темп роста выручки - 128,29%, темп роста себестоимости - 127,79%). Темп роста выручки превосходит темп роста себестоимости, что приводит к росту валовой прибыли на 877 тыс.руб.

      2. За анализируемый период прочие расходы предприятия превышают его прочие доходы, в результате чего получен убыток от прочей деятельности.

      3. Динамика прибыли до налогообложения и чистой прибыли схожи с динамикой прибыли от продаж: в 2009г. происходит их снижение, в 2010г. – рост.

      В таблице 13 проводится анализ динамики распределения прибыли предприятия ООО «Благоустройство» за анализируемый период.

Таблица 13

Динамика  распределения чистой прибыли ООО  «Благоустройство» за период 2008-2010гг., тыс. руб.

 

      Анализ  таблицы 13 позволяет сделать выводы о том, за анализируемый период чистая прибыль полностью идет на формирование нераспределенной прибыли. Выплаты участникам общества не производились.

3. Анализ состояния и пути совершенствования управления персоналом на предприятии

      3.1. Теоретические основы управления персоналом

 

      В самом общем виде управление персоналом предполагает обеспечение организации необходимым числом работников, заинтересованно выполняющих требуемые производственные функции, вернее, обеспечивающих необходимое производственное поведение [9, с. 32]. Каждая организация в работе с персоналом решает одни и те же основные задачи, вне зависимости от специфики деятельности:

• во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников;
• во-вторых, все без исключения организации проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами;
• в-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей;
• в-четвертых, каждая из организаций в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. каким-то образом компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

      Менеджмент  персонала имеет три уровня, или  измерения: оперативный, тактический и стратегический [4, с. 6]. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения.

      Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала  и соответствующую сферу влияния  менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.

      Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам  менеджмента персонала.

      Стратегический  уровень включает две важнейшие  ориентации производственного менеджмента  персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к  конкурентной борьбе, поддержать деловую  стратегию, обеспечить прогнозирование  сегментов внешнего рынка рабочей силы.

      Управление  персоналом как вид деятельности — это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации. Специфика этой сферы управления определяется следующими свойствами персонала [13, с. 15-16]:

• системность как отдельного работника, так и группы, общности. Отсюда наличие и проявление у всех субъектов организации системных свойств (целостность, автономность, адаптивность, слабая моделируемость и прогнозируемость поведения и т. п.);
• подверженность влиянию не только производственных условий, но и условий внешней среды, и внутренних факторов;
• вероятностный характер прогнозов поведения, причем вероятность прогноза поведения обычно невелика;
• любое управленческое воздействие на персонал — это взаимодействие, вызывающее активность, комплекс динамических, физических и психических процессов как у субъекта воздействия, так и у объекта;
• несовершенство методов выявления закономерностей поведения (любой тест содержит неточности в постановке и формулировке вопросов, ответы зависят от понимания вопросов и субъективного состояния испытуемого, наблюдения и выводы также могут быть субъективны и непрофессиональны);
• наличие, как правило, значительного, но сложно выявляемого потенциала;
• решающее влияние, которое деятельность персонала оказывает на результаты организации в целом;
• сочетание в персонале признаков и объекта и субъекта управления;
• зависимость поведения и свойств персонала от ситуации и ее субъективной оценки;
• зависимость результатов деятельности от организации труда работников и коммуникаций;
• склонность к образованию других систем, например, групп, что ведет к появлению новых факторов поведения, повышению или снижению эффективности труда и еще более усложняет управление;
• необходимость специальных знаний для управления людьми, причем объем этих знаний и опыта для прогнозирования поведения никогда не будет достаточным: человек меняется всю жизнь, элементы его поведения не всегда известны и выявляемы, их действие зачастую неожиданно. Многие современные руководители по незнанию упускают те выгоды для предприятия и самого руководителя, которые можно дополнительно получить при умелом использовании всех элементов потенциала работников.

      Система управления трудовыми ресурсами  на предприятии (рис. 8,9) включает в себя три взаимосвязанных блока [15, с. 136]:

• формирование трудовых ресурсов предприятия;
• развитие трудовых ресурсов предприятия;
• повышение качества трудового периода жизни.

      Структурно-функциональное рассмотрение каждого блока в  отдельности позволит увидеть целостную сеть элементов системы.

      Первый  блок — формирование трудовых ресурсов предприятия (фирмы) — состоит из трех направлений: планирования трудовых ресурсов предприятия; комплектования персонала, работников предприятия; разработки программы по трудовым ресурсам предприятия. 

Рис. 8. Система управления трудовыми ресурсами предприятия 

Рис. 9. Система управления трудовыми ресурсами предприятия 

      Второй  блок системы управления трудовыми  ресурсами на предприятии - развитие трудовых ресурсов предприятия (фирмы) - представляет собой кадровую политику и стратегию предприятия в области развития персонала и его оптимального использования, учитывающую как работу с уже оформленным составом, так и реализацию прогнозов по обеспечению потребности в рабочей силе.

      Эти мероприятия прежде всего направлены на качественное развитие потенциала работников, повышение производительности труда.

      Структурно  второй блок можно представить в  виде четырех составляющих направлений:

• профессиональная ориентация и социальная адаптация работника в коллективе предприятия;
• повышение качества трудовых ресурсов предприятия на базе профессиональной подготовки и переподготовки кадров;
• оценка результатов деятельности персонала;
• специфика работы с управленческим персоналом.

      Специфика работы с управленческим персоналом обусловлена в первую очередь комплексностью, многосложностью задач, стоящих перед работником сферы управления — менеджером.

      Кроме отличного знания техники, технологии, экономики самого предприятия руководящий работник должен владеть необходимым объемом теории и практики в такой важной области, какой является «человекознание» — психология, педагогика, деловое общение, умение управлять людьми,— а также знать в определенном объеме законодательные нормативные документы, бухгалтерское дело и финансы. Эти качества можно объединить в комплекс профессиональной компетентности и умения работать с людьми.