Совершенствование системы материального стимулирования труда в ООО «Янаульское УТТ»

Второй уровень обучающихся - это главные специалисты предприятий. И, поскольку, как мы отмечали, зарубежные управленческие технологии нам пока «не по карману», целесообразно выявить  возможности, скрытые во внутренней среде предприятия, например, те что  связаны с сокращением внутренних издержек. При этом резервы здесь  могут находиться как на поверхности (например, быть связаны с наведением элементарного порядка), так и  зависеть от применения новых современных  технологий, создания нового продукта и т. п.

Обучение специалистов (в  отличие от обучения руководителей) не может носить эпизодического характера - оно должно быть постоянным и как  бы разделенным на две части.

Первая - это общая программа  обучения для всех специалистов предприятия, рассчитанная в объеме от 72 до 120 часов. Эта программа должна включать в  себя как общие закономерности функционирования предприятия (фирмы) в условиях рыночной экономики, так и специфику их функционирования на федеральном уровне. Причем, все вопросы программы  целесообразно изучать на примере  своего собственного предприятия.

В общую программу целесообразно  включить такие вопросы, как:

·        поиск экономической ниши в условиях рынка;

·        нахождение экономической формы деятельности;

·        возможность реструктуризации предприятия;

·        внутрифирменное планирование;

·        систему управления;

·        анализ предпринимательской деятельности;

·        изучение основ финансового менеджмента;

·        инвестиционную деятельность;

·        проблемы эффективного управления трудовым коллективом;

·        проблемы маркетинга и ценообразования в рыночных условиях;

·        этику современного бизнеса и др.

В зависимости от задач, стоящих  в каждый данный момент перед предприятием, тот или иной раздел программы (та или иная тема) могут быть ключевыми  и дать название всей программе, что  в конечном итоге, способствовало бы повышению профессиональной квалификации. Например, повышение квалификации по программам: «Менеджмент качества»; «Практический маркетинг»; «Инвестиционный  менеджмент»; «Антикризисное управление»  и т.д.

Помимо общей части, программа  профессионального повышения квалификации специалистов должна, на наш взгляд, включать индивидуальное задание, связанное  с профессиональной и служебно-функциональной деятельностью обучаемого. Иначе  говоря, своеобразный «выпускной проект»  реорганизации или улучшения  деятельности возглавляемой им службы в новых условиях. Такой Проект является итоговой работой обучаемого и защищается им публично там, где  и проходило обучение, то есть на собственном предприятии. В качестве преподавателей на этом уровне обучения выступают как приглашенные по отдельным  темам специалисты со стороны (как  правило, - ученые вузов), так и сами руководители и специалисты предприятий. Оптимальный вариант - совместное обучение, в котором преподаватель и  ученик в любой момент в процессе обучения могут, по мере необходимости, поменяться местами. Иными словами, «обучаясь - обучать».

Практическая направленность и результативность такого обучения для предприятий - очевидны. По срокам обучение главных специалистов и  их заместителей может занимать от 1 года - до 2-х лет и быть «скользящим».

Уже после завершения первой обучающей программы по одному из направлений, о которых мы говорили выше (но не менее 72-х часов), можно  начинать третий уровень обучения - специалистов и управленцев среднего звена. На этом уровне обучения программы  могут быть более узкопрофессиональными, направленными на деятельность конкретного участка, бригады или отдела, но они также должны включать блок общих вопросов, «раскрученный» на примере собственного предприятия. На данном уровне обучения нет необходимости в приглашении специалистов со стороны. В качестве преподавателей здесь используются уже прошедшие обучение (или обучающиеся) ведущие специалисты предприятия. Завершать обучение здесь также необходимо публичным устным отчетом в своем трудовом коллективе.

И, наконец, на последнем, четвертом  уровне обучения (и третьем - для  предприятия) идет обучение рядовых  работников, то есть повышение их профессиональной квалификации. Поскольку обучение проводится небольшими группами, связанными по технологической  цепочке, в качестве преподавателей здесь помимо специалистов среднего звена, выступают специалисты службы контроля за качеством и более  опытные рабочие. На этом уровне обучения на предприятии возникают определенные трудности, связанные с тем, что  обучение должно идти на конкретном рабочем  месте и ориентироваться на конкретное оборудование. При этом, секреты  работы на старом месте могли быть потеряны с уходом прежних рабочих  на пенсию, а особенности работы на новом оборудовании еще только выявляются. Методическая литература, как правило, отсутствует.

Между тем, специфика современного производства требует как сохранения старых знаний и передачи их молодежи, так и получения новых знаний и навыков опытными работниками. В этих условиях предприятиям целесообразно  издавать для своих рабочих опорный  методический материал в форме аудио- и видеофильмов, рисунков, схем, чертежей. Их создание и явится итоговым результатом  обучения на этом последнем уровне.

Думается, что и на этом, казалось бы, самом низовом уровне, в программе обучения должна присутствовать общая часть. Любой работник предприятия  должен хорошо представлять, из чего складываются издержки предприятия, почему их надо уменьшать; иметь представление  о бухгалтерском учете; собственных  и заемных средствах предприятия. Следовательно, все работники предприятия, все члены трудового коллектива должны уметь считать издержки на своем рабочем месте и делать это постоянно.

Разумеется, эффективность  подобных подсчетов будет тем  выше, чем больше внутренняя структура  предприятия будет ориентирована  на взаимодействие относительно самостоятельных  бизнес-единиц, на развитие мотивационного механизма.

Предлагаемая схема обучения достаточно условна, ибо репродуцирование знаний начинается немедленно и происходит ежедневно, но как система - развивающее  обучение может функционировать  поэтапно, на уже достигнутой базе знаний. Только при этом условии  прошедшие обучение ранее сами выступают  в качестве обучающих в производственном процессе.

Образовательная система  на предприятии способна выступать  в качестве важнейшего фактора мотивационного механизма именно потому, что процесс  обучения невозможен без желания  самих обучающихся: нельзя насильно заставить учиться. Следовательно, если есть желание учиться - будет  и результат.

Что же дает самому работнику  развивающее обучение? Пока что мы отмечали лишь плюсы этого обучения для предприятия. Развивающее обучение способствует, помимо повышения профессиональной квалификации, возникновению креативного  мышления, т.е. способностей не просто творчески мыслить, а самому воспроизводить новые нетрадиционные идеи.

Другими словами, развивающее  обучение формирует особый профессиональный интеллект, а использование последнего в условиях предприятия (фирмы) превращает его в интеллектуальный капитал  для фирмы и в интеллектуальную собственность для самого работника. Таким образом, развивающее обучение, как неотъемлемая часть ОСП, способно наделить работника интеллектуальной собственностью при его непосредственном участии. По сути, это означает формирование в обществе собственника нового типа, формирование и использование на предприятии трудового ресурса  особого качества, а самому работнику  дает возможность выбора в сфере приложения своих способностей, делая его профессионально более мобильным на рынке труда.

3.4. Обоснование основных  направлений совершенствования  системы

мотивации и стимулирования труда работников предприятия

Текучесть кадров является основной проблемой, с которой сталкиваются современные предприятия. Часть  работников уходит на пенсию, часть  увольняется по различным причинам. Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. Предполагается, что благодаря новой системе  стимулирования труда, текучесть кадров сократится до естественного уровня – с 10,30% до 5% в год. Ниже представлен  расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров.

Таблица 25

Расчет экономии средств  за счет сокращения текучести кадров

Количество сотрудников  на предприятии	1350 человек
Текучесть кадров – 10,3% в год	113 рабочих
Средняя заработная плата 1 рабочего	9848 руб.
Стоимость замены 1 работника	7719 руб.
Сумма затрат на замену персонала в год	872247 руб.
При сокращении текучести  на 5,3% в год	55 рабочих
Сумма затрат на замену персонала при уровне текучести 5% в год	424545 руб.
Общая экономия (Эт)	447702 руб.

Эффект от предложенных мероприятий (с учетом затрат на проведение конкурса) составит 872247 – 424545 = 447702 руб.

Далее определим эффект от увеличения производительности труда (за счет новой системы стимулирования труда).

Э_п=Р*Д_м*(П₂-П₁) (4),

где Р- количество работников,

Д_м – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц.

П – производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников =О_п/Р.

Э_п = 1350 * 20 * ((294100/1350) – (259989/1350)) = 682290 руб. (за месяц).

За год составит: 682290 * 12 = 8187480 руб.

Таким образом эффект от увеличения производительности труда за год  составит 8187480 рублей. Увеличение производительности труда является средством удовлетворения постоянно растущих потребностей как  материальных, так и культурных.

Суммарная эффективность  рассчитывается по следующей формуле:

Э_с = Э_т +Э_п (5),

Эс = 447702 + 8187480 = 8635182 тыс.руб.

Таким образом, от внедрения  предложенных мероприятий по стимулированию труда на предприятии уменьшится текучесть кадров и увеличится производительность труда, а также эффект составит 8635182 тыс.руб.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, мотивация  в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов  работников (внутренняя мотивация) и  создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих  человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с  максимальным эффектом. Процесс мотивации  упрощенно может быть разбит на следующие  этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими  с целью изменения поведения  людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения результатов.

Система мотивации персонала  может быть основана на самых разнообразных  методах, выбор которых зависит  от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов  мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности  может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно  сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система  участия.

Объектом исследования являлось ООО «Янаульское УТТ». Текущая  политика компании должна привести, прежде всего, к повышению качества продукции  и увеличению рентабельности производства, что положительно отразится на финансовом состоянии ООО «Янаульское УТТ».

Имеющаяся в настоящее  время в ООО «Янаульское УТТ» численность персонала удовлетворяет  потребность производства в трудовых ресурсах для выпуска запланированного на 2006 год объема продукции.

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность  работников в 2006 году увеличилась на 193 человек по сравнению с 2005 годом. Количество уволенных по собственному желанию в 2006 году по сравнению с 2005 годом сократилось на 110 человек. Количество принятых в 2006 году уменьшилось  на 243 человек, чем в 2005 году. Количество работников, проработавших весь год  в 2006 году по сравнению с 2005 годом  увеличилось на 303 человек.

Проведенный анализ уровня оплаты труда показал, что выручка от реализации в 2006 году увеличилась на 261048 тыс.руб. по сравнению с 2005 годом. Среднегодовая оплата труда на 1 работника увеличилась на 729 руб. Как видно, и производительность труда повысилась на 109,97 тыс. руб. Можно  сделать вывод, что в связи  с увеличением штата и увеличением  зарплаты, заинтересованность работников в повышении производительности возросла.

Во второй главе данной работы был проведен анализ финансово-экономической  деятельности предприятия. Из него видно, что общая стоимость имущества  предприятия увеличилась за 2006 г. на 31891 т.р. или на 9,82 %, а в 2005 г. по сравнению с 2004 г. – на 59497 т.р., или  на 22,44 %.

Динамика коэффициента абсолютной ликвидности отрицательная. В конце 2006 года организация могла оплатить лишь 3,6 % своих краткосрочных обязательств, и по сравнению с 2005 годом наблюдается  снижение данного показателя.

Коэффициент текущей ликвидности  позволяет установить, в какой  кратности текущие активы покрывают  краткосрочные обязательства. Это  главный показатель платежеспособности. Нормальным значение этого показателя считается от 1 до 2. По анализируемому предприятию коэффициент текущей  ликвидности в период с 2004г. по 2005 г. снижается, а в 2006 г. опять повышается, но не достиг оптимального значения, составляет 0,379.

Кроме того, для оценки платежеспособности наряду с коэффициентом текущей  ликвидности приводится еще один показатель - коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. Как видно из таблицы, наблюдается  снижение данного показателя. По данным расчетам оба коэффициента (т.е. коэффициент  текущей ликвидности и коэффициент  обеспеченности собственными оборотными средствами) ниже нормативного уровня, т.е. предприятие признается неплатежеспособным, а структура его баланса - неудовлетворительной.