Об'єктна  орієнтація системи ReThink дозволяє створювати зрозумілі і досить наочні моделі бізнес-процесів, що спрощує освоєння і використання системи не програмуючими користувачами. Об'єкти, побудовані в результаті моделювання бізнес-процесів, стають природною основою для проектування інформаційних систем підтримки цих процесів. У цьому сенсі засобу системи ReThink можуть розглядатися як розвиток CASE-засобів.

    ReThink підтримує анімацію потоків робіт  в ході моделювання діяльності  компанії. Завдяки цьому менеджер  має можливість безпосередньо спостерігати функціонування моделей, що підвищує ступінь його довіри до результатів моделювання. Дана система забезпечує створення ієрархічних моделей, що дозволяють описувати процеси з різним ступенем деталізації. Це гарантує простоту і природність при створенні складних моделей великих компаній (рис. 2.1).

                                                                           Приклад ієрархічної моделі 

      
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                              Рисунок 2.1

    Всі елементи моделей, включаючи ресурси  процесів, можуть модифікуватися безпосередньо  під час виконання, результати змін можна побачити відразу ж після  їх введення.

    Варійовані  параметри і вимірювані показники  виносяться на окреме вікно сценарію, після чого в результаті прогону моделі автоматично формується звіт. Окрім цього, система дозволяє використовувати сценарії для об'єктивного порівняння альтернативних проектів: один і той же сценарій, що описує деяку наперед задану поведінку зовнішнього світу, може застосовуватися для прогону різних моделей. Результати винесені в звіт, є основою для зіставлення і оцінки цих моделей.

    При створенні системи ReThink фірма Gensym не ставила своєю метою запропонувати  яку-небудь конкретну методологію реінжинірингу. Її завдання - створення зручного універсального засобу для реалізації різних методологій. Система адресована, в першу чергу, консалтинговим фірмам і інформаційним підрозділам крупних компаній для втілення їх оригінальних ідей в області реінжинірингу.

    Сьогодні ReThink використовується у ряді компаній, серед яких патентне відомство США  і компанія Xerox, що здійснила реінжиніринг відділення по закупівлі супутніх матеріалів з річним оборотом в 3 млрд. доларів. У компанії Xerox при проведенні реінжинірингу спочатку використовувався пакет ABC FlowCharter, а побудована модель роботи відділення включала 17 процесів і 314 робочих процедур. Аналіз моделі показав, що 70% процедур виявилися непродуктивними. Потім була розроблена нова модель процесів закупівлі, що включає всього 42 робочих процедури. Зіткнувшись з таким істотним скороченням кількості процедур, керівництво компанії поставило питання про працездатність нової організації: чи не виникнуть перед компанією серйозні непередбачені проблеми після того, як вона зробить основні капіталовкладення в реконструкцію відділення? Щоб обґрунтувати запропонований проект, було вирішено використовувати систему ReThink, за допомогою якої передбачалося досліджувати імітаційну модель планованої

    організації роботи відділення. В результаті декілька процесів довелося знову перепроектувати, що привело до виграшу як проект, а, отже, понизило ризик невдачі при проведенні реінжинірингу [29].

    Перспективи реінжинірингу. Всього кілька років тому на Заході реінжиніринг бізнес-процесів стояв на першому місці в списку пріоритетів будь-якого консультанта, а Джеймса Чампі і Майкла Хаммера, авторів супер бестселера «Реінжиніринг корпорації», у той час називали гуру. А сьогодні? Багато хто вже думає, що реінжиніринг з'явився і зник. Проте це не так [6].

    Дійсно, компанії стали виконувати велику частину  подібної роботи власними силами, тому консультаційним фірмам потрібно було знайти щось ще, що можна було б продавати. Реінжинірингу проводиться дуже багато, і ще більше проводитиметься в майбутньому.

    Існує ще два чинники, що визначають розвиток реінжинірингу сьогодні. Один - це зростання електронної комерції, а другою - стрімкий розвиток ERP-систем (системи планування ресурсів підприємства).

    Спочатку  торкнемося електронної комерції. Коли ви купуєте що-небудь в електронному магазині, то чекаєте, що вашу покупку доставлять наступного дня. Як це відбувається? Насправді, щоб гарантовано доставляти нам саме те, що ми замовили, компаніям, торгуючим через такі магазини, доводиться наново створювати весь свій ланцюжок постачань. Їм доводиться будувати або створювати зовсім новий склад, зовсім нову систему логістики і зовсім нову систему доставки. Інакше компанія не приноситиме прибуток.

    Відносно ERP-систем. По суті, постачальники ERP-систем говорять: будь ласка, залиште декілька мільйонів доларів у нас, і ви отримаєте нову компанію, яка вже не буде потрібно реінжиніринг. І процеси в таких системах вже інші, вони ефективніші, ніж старі процеси. Проте вони підтримуються системою, а не компанією. І тоді компаніям дійсно доводиться міняти свої процеси, щоб пристосуватися до системи.

    Але і це не все. Візьмемо як приклад  злиття компаній Traveler’s і Citicorp. Якщо все, що вони зроблять, зведеться до усунення надмірності, то з цього нічого не вийде. Проте якщо вони зможуть створити компанію за поданням фінансових послуг, яку ми сприйматимемо по-іншому, то на світло з'явиться зовсім новий тип компанії. Люди хочуть робити з грошима три речі: враховувати, інвестувати і витрачати. З погляду споживача, існують різні процеси, що асоціюються з кожною з цих дій, а компанії за поданням фінансових послуг, як правило, обслуговують всього лише одне або дві дії.

    Отже, в другому розділі були розглянуті складові реінжиніринга. Основні його етапи та принципи. Також в цьому  розділі запропоновані методи поліпшення діяльності підприємства и перспективи розвитку підприємства після проведення реінжиніринга. 
 
 
 
 
 

    Висновки 

    Виконавши науково-дослідну роботу можна зробити висновок, що підприємство, яке не вкладає інвестиції в зміни, ставить на карту гарантію свого виживання в конкурентній боротьбі. Необхідне уміле управління цими змінами для гарного ефекту.

    В першому розділі було розглянуто основні положення реінжинірингу його сутність та основні поняття. Хто повинен організовувати реінжиніринг за для максимального ефекту. Також в ньому розглянуто види реінжинірингу та виявлено, що  найбільш актуальним для українських підприємств є кризовий вид реінжинірингу.

    В другому розділі було проаналізовано складові реінжинірингу, основні етапи й перспективи розвитку підприємства після проведення реінжинірингу та методи поліпшення діяльності підприємства. Розкрито також питання, яке стосується його перспектив. Головною метою реінжинірингу є різке прискорення реакції підприємства на зміни у вимогах споживачів.

    Проведення  реінжинірингу повинне бути чітко пов'язане з діловою, ринковою і організаційною стратегією, що діє. Якщо цей зв'язок не простежується, ніякі спільні засідання вже не допоможуть.

    В останньому розділі йдеться про  розвиток реінжинірингу в Україні. В ньому розкрито питання про необхідність проведення реінжинірингу на наших підприємствах, оскільки їм потрібні істотні зміни.

    Проаналізувавши багато джерел інформації, зокрема Internet, хочу зазначити, що дане питання дуже актуальне на всіх підприємствах світу, а особливо в Україні в умовах світової економічної кризи. Фахівці з проведення реінжинірингу дуже рідко зустрічаються і тому дуже цінуються, так як гарно проведений реінжиніринг це умова до процвітання і збагачення підприємств. 
 
 
 

СПИСОК  ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Актуальні проблемі економіки №9, 2008. - 45 c.

2. Бутук О.І. Економічна теорія: Наукова допомога, 2003. - 201 с.

3. Волгин А.П. Управління персоналом в умовах ринкової економіки (досвід ФРН), 2003. - 215 с.

4. Горобець Е.И., Гриценко А.А., Ким М.Н. Економічна  теорія. - Харків, 2002.- 302 с.

5. Герчикова І.Н. Менеджмент в практиці - Київ, 2001. - 195 с.

6. Давідов А.Ю. Реінжиніринг в економіці: світовий досвід і  наші проблеми - М: Республіка, 2004.- 254 с.

7. Долан Е. Макроекономіка - Петербург, 2004.- 302 с.

8. Журнал «Управління компанією» №6 - Київ, 2005. - 30 с.

9. Еклунд К.Ю. Ефективна економіка, шведська модель, 2003. 67 с.

10.  Ельбрусов Г.А. Реінжиніринг в світі №2, 2005. - 78 с.

11.  Елекоєв З.О., Зондхоф Р.К., Кролл Х.А. Реструктуризація промислових підприємств № 9, 2004. - 22 с.

12.  Іларіонов А.П. Фінансова стабілізація в країнах всього світу //Питання реінжинірингу підприємства, 2002. - 306 с.

    13.  Маркова В.Д. Менеджмент – М: ІНФРА-М, 2000. - 288 с.

14.  Комерсант №58, 2005. - 75 с.

15.  Конарева Л.А. Досвід реструктуризації компаній США і Японії в 90-і роки.// США: економіка, ідеологія, політика № 9, 2001. – 106 с.

16.  Кучукова Н.З. Пошук стратегії забезпечення фінансової стабільності//Реінжиніринг на підприємстві, 2007. – 344 с.

17. Лушин З.І. «Як з'явився реінжиніринг»  // Економіка всього світу, 2004. -232 с.

18. Любимов Л.Л., Ранева Н.А. Основи менеджменту - М: Видавництво “Віта-Прес”, 2005. - 462 с.

 

19. Макконнел Р.В., Брю З.Л. Економікс: принципи реінжинірингу - М: Республіка, 2004. - 23 с.

 20. Маневіч В. І., Перламутров В.Л. Про реінжиніринг в Україні //Финанси №8, 2005. – 200 с.

 21. Мамедов О.Ю. Сучасний менеджмент, 2004. – 135 с.

22. Месника А.В. Основи менеджменту, 2004. - 223 с.

23. Мирясов Ю.А., Романева, Ю.А. Маркетинг: - Харків, 2004. - 135с.

24. Миль Д.Ж. Основи менеджменту, 2004. - 364 с.

25. Меськон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф.К. Основи менеджменту / -М: Справа, 2002. – 45 с.

26.  Меськон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту, - Київ, 2003. - 301 с.

27.  Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управління персоналом, 2007. 567 с.

28.  Орлов Л.Б. Реінжиніринг і його проведення // Урядовій кур’єр, 2004. 345 с.

29.  Пальчинського А.С., Єщенко П.С., Галкіна Ю.А. Основи менеджменту, 2003. - 245 с.

30.  Пінзеник В.К. Макроекономічна стабілізація в Україні: Підсумки і проблеми //Питання менеджменту, 2004. 98 с.

31.  Проннікова В.А. Проведение  реінжинірингу в Японії, 2002. – 112 с.

32.  Паркінсон С.Н. Закони Паркінсона: Збірка, 2003. - 448 с.

33.  Реструктуризація - це переговори і баланс інтересів.// Експерт № 4, 1998. – 39 с.

34. Реструктурування підприємства, - М: Справа, 2004. - 200 с.