Система реінжинірингу підприємства

    Формується  бажаний образ підприємства. Формування майбутнього образу відбувається в  рамках розробки стратегії підприємства, його основних орієнтирів і способів їх досягнення.

          Створюється модель реального або існуючого бізнесу  підприємства. Тут відтворюється (реконструюється) система дій, робіт, за допомогою яких підприємство реалізує свої цілі. Проводиться детальний опис і документація основних операцій компанії, оцінюється їх ефективність.

    Розробляється модель нового бізнесу. Для створення  моделі оновленого бізнесу здійснюються наступні дії:

    1) Перепроектуються вибрані господарські процеси. Створюються ефективніші робочі процедури (завдання, з яких складаються бізнес-процеси). Визначаються технології (зокрема інформаційні) і способи їх застосування;

    2) Формуються нові функції персоналу. Переробляються посадові інструкції, визначається оптимальна система мотивації, організовуються робочі команди, розробляються програми підготовки і перепідготовки фахівців;

    3) Створюються інформаційні системи, необхідні для здійснення реінжинірингу: визначається устаткування і програмне забезпечення, формується спеціалізована інформаційна система бізнесу. Необхідний для реінжинірингу рівень інформаційного забезпечення припускає, що інформація повинна бути доступна кожному учасникові проекту реінжинірингу в будь-якій точці ділової одиниці, можливо, одночасно в різних місцях вона однозначно інтерпретується;

    4) Проводиться тестування нової моделі - її попереднє застосування в обмеженому масштабі.

          Впровадження моделі нового бізнесу в господарську реальність підприємства. Всі елементи нової моделі бізнесу утілюються на практиці. Тут важливе уміле стикування і перехід від старих процесів до нових, так, щоб виконавці процесів не відчували дисгармонії робочої обстановки і не переживали стан робочого стресу. Еластичність переходу багато в чому визначається ступенем ретельності підготовчих робіт [19].

    Головною  метою реінжинірингу є різке прискорення реакції підприємства на зміни у вимогах споживачів (або на прогноз таких змін) при багатократному зниженні витрат всіх видів. Перерахуємо базові принципи, покладені в основу реінжинірингу підприємства:

    1. Декілька робочих процедур об'єднуються в одну. Для перепроектованих процесів найбільш характерна відсутність технології «складального конвеєра», в рамках якої на кожному робочому місці виконуються прості завдання, або робочі процедури. Що виконувалися різними співробітниками, тепер вони інтегруються в одну - відбувається горизонтальне стиснення процесу. Якщо не вдається привести всі кроки процесу до однієї роботи, то створюється команда, що відповідає за даний процес. Наявність в команді декількох чоловік неминуче приводить до деяких затримок і помилок, що виникають при передачі роботи між членами команди. Проте втрати тут значно менше, ніж при традиційній організації робіт, коли виконавці підкоряються різним підрозділам підприємства, розташованим, можливо, на різних територіях. Крім того, при традиційній організації важко, а іноді і неможливо визначити відповідального за швидке і якісне виконання роботи. За наявними оцінками, горизонтальне стиснення прискорює виконання процесу приблизно в 10 разів.

    2. Виконавці ухвалюють самостійні рішення. В ході реінжинірингу підприємства здійснюють не тільки горизонтальне, але і вертикальне стиснення процесів. Це відбувається за рахунок самостійного ухвалення рішення виконавцем, в тих випадках, коли при традиційній організації робіт він повинен був звертатися до управлінської ієрархії. При традиційній організації робіт, орієнтованій на випуск масовій продукції, виходили з припущення, що виконавці не мають ні часу, ні знань, необхідних для ухвалення рішень. Реінжиніринг відкидає ці припущення, що цілком природно при відмові від масового виробництва і сучасному рівні освіти. Наділ співробітників великими повноваженнями і збільшення ролі кожного з них в роботі компанії приводить до значного підвищення їх віддачі.

    3. Кроки процесу виконуються в природному порядку. Реінжиніринг процесів звільняє від лінійного впорядковування робочих процедур, властивого традиційному підходу, дозволяючи відокремлювати процеси там, де це можливо.

    4. Процеси мають різні варіанти виконання. Традиційний процес орієнтований на виробництво масової продукції для масового ринку, тому він повинен виконуватися одноманітно, незалежно від початкових умов при всіх можливих входах процесу. У наш час висока динамічність ринку призводить до того, що процес повинен мати різні версії виконання залежно від конкретної ситуації, стану ринку і т.д. Традиційні процеси зазвичай виявляються досить складними - вони враховують різні виключення і окремі випадки. Нові процеси, на відміну від традиційних, ясні і прості - кожен варіант орієнтований тільки на одну відповідну йому ситуацію.

    5. Робота виконується в тому місці, де це доцільно. У традиційних компаніях вона організовується по функціональних підрозділах: відділ замовлень, транспортний відділ і т.п., і якщо, наприклад, конструкторському відділу потрібний новий олівець, то він поводиться із заявкою у відділ замовлень. Той знаходить виробника, домовляється про ціну, розміщує замовлення, оглядає товар, оплачує його і передає конструкторам. Все це досить марнотратно. Отже, реінжиніринг розподіляє роботу між межами підрозділів, усуваючи зайву інтеграцію, що приводить до підвищення ефективності процесу в цілому.

    6. Зменшується кількість перевірок і дій, що управляють. Перевірки і дії, що управляють, безпосередньо не проводять матеріальних цінностей, тому завдання реінжинірингу - скоротити їх до економічно доцільного рівня. Традиційні процеси насищень подібними кроками, єдине призначення яких - контроль за дотриманням виконавцями наказаних правил. На жаль, на практиці досить часто виявляється, що вартість перевірок і дій, що управляють, перевершує вартість замовлення необхідного продукту. Реінжиніринг пропонує збалансованіший підхід. Замість перевірки кожного з виконуваних завдань перепроектований процес часто агрегує ці завдання і здійснює перевірки і дії, що управляють, у відкладеному режимі, що помітно скорочує час і вартість процесів.

    7. Мінімізується кількість узгоджень. Ще один вид робіт, що не проводять безпосередніх цінностей для замовника, - це узгодження. Завдання реінжинірингу полягає в мінімізації узгоджень шляхом скорочення зовнішніх точок контакту. Йдеться про стирання граней між функціональними підрозділами.

    8. «Уповноважений» менеджер забезпечує єдину точку контакту. Механізм «уповноваженого» менеджера застосовується в тих випадках, коли кроки процесу або складні, або розподілені таким чином, що їх не вдається об'єднати силами невеликої команди. «Уповноважений» менеджер грає роль буфера між складним процесом і замовником. Він поводиться із замовником так, як якби був відповідальним за весь процес. Щоб виконати цю роль, менеджер повинен бути здатний відповідати на питання замовника і вирішувати його проблеми, маючи для цього доступ до всіх використовуваних інформаційних систем і до всіх виконавців.

    9. Переважає змішаний централізовано/децентралізований підхід. Сучасні технології дають можливість підприємствам діяти повністю автономно на рівні підрозділів, зберігаючи при цьому можливість користуватися централізованими даними. Важливість об'єднання достоїнств централізації і децентралізації можна проілюструвати на прикладі роботи банків. При роботі з крупними корпораціями багато банок здійснюють з одним і тим же клієнтом незалежні фінансові відносини через різні підрозділи. Подібний децентралізований підхід може приводити до хаосу, оскільки кожен підрозділ відстежує тільки ту частину ринку, яка відповідає його профілю. Приведу реальну ситуацію, в якій банк встановив для одного з своїх клієнтів максимальний кредит у розмірі 20 млн. доларів. Унаслідок де централізованості цього банку кожний з його підрозділів видав цьому клієнтові по 20 млн., а в результаті клієнт отримав кредит у декілька разів більший, ніж планував банк, що з'ясувалося тільки після банкрутства клієнта [20].  
 
 
 
 

2.2. Основні перешкрди при здійсненні реінжинірингу бізнес-процесів

    І теоретичний менеджмент, і реальна  практика переконливо доводять, що одна з найбільш серйозних проблем, яка виникає при реструктуризації підприємства, - придушення опору існуючої організаційної структури. І справа тут не в окремих ретроградах, що перешкоджають реформам, як прийнято вважати. Все набагато складніше. Справа в зіткненні інтересів усередині колективу. Майже на кожному підприємстві, що створеному за часів планової економіки і має ієрархічну структуру управління, при переході до ринку утворюються значні внутрішні резерви. Це, по-перше, зайва чисельність в цехах допоміжних виробництв, що виникає при зниженні об'ємів виробництва. Ці надлишки практично неможливо повністю виявити традиційними адміністративними методами. По-друге, це наявність підрозділів, що є внутрішніми монополістами, на ознаках яких ми також зупинялися в попередніх розділах. Досить часто їх послуги (наприклад, транспортні) обходяться підприємству набагато (деколи у декілька разів) дорожче за реальну ринкову вартість таких послуг. По-третє, до резервів можна віднести наявність функціональних підрозділів і окремих працівників, потреба в яких відпала (повністю або частково) в процесі переходу до ринку. У відповідності Першим законом С.Н. Паркінсона: "чисельність будь-якого адміністративного апарату зростає на певний відсоток незалежно від необхідного об'єму роботи (якщо така взагалі є. Це вислів багато в чому вірно і для персоналу господарюючих суб'єктів. Як показує досвід, значна частина таких резервів розкривається при впровадженні дівізіональної структури управління. При цьому скорочується кількість робочих місць. Крім того, відбувається заміна керівних кадрів, не здатних працювати в нових умовах. Додамо до цього наявність стійких, звичних стереотипів поведінки практично у кожного працівника і стане ясно, чому плани впровадження дівізіональної структури управління майже завжди зустрічають відкриту або приховану протидію значних шарів трудового колективу (і в першу чергу керівників) [33].Випадки проведення реструктуризації  українських  підприємств за ініціативою команди менеджерів, що діє, усвідомила необхідність змін, досить рідкісні, але дуже важливі в умовах проведення реінжинірингу на підприємстві. Виникає маса управлінських, психологічних, етичних труднощів. Доводиться різати по живому, заподіюючи біль своїм. А це завжди важко. Зміни при цьому, як правило, здійснюються обережно, поетапно. Доводиться ретельним чином вивіряти кожен крок, знаходити відповіді на масу питань, по можливості йти на компроміси і якомога докладніше роз'яснювати раді директорів, правлінню, профспілковому комітету, всьому колективу суть, цілі і завдання перетворень, що проводяться. При цьому правильно організоване інформаційне забезпечення змін стає ключовим чинником успіху, оскільки якісно провести розукрупнення можна лише за наявності соціальної бази, представленої більшістю трудового колективу, а колектив, щоб визначитися, повинен спочатку зрозуміти сенс схвалюваних керівництвом рішень. Керівництво, у свою чергу, повинне бути морально готове до появи опозиції і до довгої, копіткої роботи з нею, що вимагає чималого терпіння і витримки [39].

    Основними напрямами, сприяючими реінжинірингу  підприємства можна назвати наступні:

    1. Підвищення професіоналізму в  управлінні. Непрофесійне ухвалене рішення нітрохи не краще за дуже тісне взуття або неправильно призначене лікування. Тому потрібно вести роботу по підвищенню кваліфікації працівників.

    2. Застосування сучасних технологій  управління.

    3. Інформація вимагає належної  уваги. Жодне управлінське рішення не може бути ухвалене без ознайомлення і аналізу відповідної інформації. Недостовірна інформація приводить до помилкових рішень.

    4. Ухвалити ефективне управлінське рішення не таке просте завдання.

    Вироблення  і ухвалення управлінського рішення - серцевина управлінської діяльності керівника підприємства. Вироблення і ухвалення управлінського рішення  неможливо без використання добре  проаналізованої інформації про проблему, по якій ухвалюється рішення, про ситуацію в якій воно приймається.

    Сучасні технології надають керівникові  додаткові засоби як по аналізу інформації, так і за процедурами вироблення управлінських рішень, порівняльної оцінки альтернативних варіантів рішень, прогнозуванню і розробці сценаріїв очікуваного розвитку ситуації.

    5. Треба користуватися послугами  консультантів. Сьогодні вже зрозуміло, що керівник не зобов'язаний, та і не в змозі, однаково добре розбиратися у всіх областях діяльності підприємства.

    6. Виконання ухваленого рішення треба контролювати. Вдосконалення системи контролю підвищить ефективність схвалюваних рішень.

    7.Управлінський  процес треба, по можливості, автоматизувати. На столі у кожного керівника повинен стояти, принаймні, комп'ютер, який він повинен уміти ефективно використовувати [30].

            Розглядаючи механізми дії метеорологічних чинників виробничого середовища (температури, вологості, швидкості руху повітря, дії променистої енергії нагрітих деталей і агрегатів) на  людину, необхідно відзначити, що людський організм прагне підтримати відносну динамічну постійність своїх функцій за різних метеорологічних умов. Ця постійність забезпечує в першу чергу один з найбільш важливих фізіологічних механізмів - механізм терморегуляції. Вона здійснюється при певному співвідношенні теплоутворення (хімічна терморегуляція) і тепловіддачі (фізична терморегуляція). Відомо, що надмірна вологість повітря негативно впливає на механізм терморегуляції організму. Особливо шкідливу дію надає вологість повітря, що перевищує 70 - 75% при температурі 30 градусів і більш. Верхньою межею теплової рівноваги людини, що знаходиться в стані спокою, є температура повітря 30 - 31 градус при відносній вологості 85% або 40 градусів при відносній вологості 30%. Ці межі міняються при виконанні фізичної роботи.

    Велике  значення для теплорегуляції має  рух повітря. При русі повітря  різко збільшується віддача тепла  з поверхні тіла шляхом конвекції. Для  забезпечення нормальних метеорологічних  умов у виробничих приміщеннях проводиться велика дослідницька робота. Гігієністи і фізіологи праці розробили норми дії метеорологічних чинників в робочій зоні виробничих приміщень. У виробничих умовах всі метеорологічні чинники впливають на людину одночасно. Тому важливо виявити їх сумарний вплив на того, що працює. У виробничих умовах температуру і вологість повітря вимірюють аспіраційним психрометром (прилад для вимірювання температури і вологості повітря, що складається з 2-х термометрів - сухого і вологого, винайшов Асман Ріхард  -  німецький аеролог).Для оцінки дії на організм людини не тільки температури і вологості повітря, але і швидкості його руху використовують номограму визначення еквівалентно-ефективної температури. Вона дозволяє визначити ефективну і еквівалентно-ефективну температуру при свідченнях сухого термометра психрометра від 0 до 38 градусів і швидкостей руху повітря від 0 до 3,5 м/с (для працівників, що виконують легку роботу).

    Особливою групою заходів, направлених на попередження перегріву у виробничих умовах, є раціональний питний режим (робочі гарячих цехів) забезпечуються газованою підсоленою водою (від 0,2 до 0,5% хлористого натрію). Пиття такої води зменшує спрагу, потовиділення, втрату ваги, сприяє зниженню температури тіла, покращує самопочуття і працездатність), гідропроцедури і раціональний режим праці і відпочинку. Відновлення порушених функцій під час відпочинку буде повним у тому випадку, коли в приміщенні для відпочинку будуть створені сприятливі метеорологічні умови. Для тих, що працюють в гарячих цехах створюються спеціальні  кабіни або кімнати відпочинку, температура стін в яких нижча, ніж температура повітря. При цьому необхідно врахувати можливий негативний вплив різкої зміни температури на робочому місці і в місці відпочинку. Тому при температурі повітря на робочому місці, наприклад, близько 40 градусів температура повітря в кімнаті відпочинку повинна підтримуватися на рівні 25 - 28 градусів.

    Для попередження перегріву велике значення мають регламентовані перерви (по 3 - 5 хв.), під час яких працівники обтираються теплою або холодною водою до поясу і розтирають тіло рушником. Корисно під час цих перерв, що регламентуються, спокійно посидіти в кімнаті відпочинку, де створені комфортні умови.

    Крім  профілактики перегріву, не менш важливе  значення в умовах виробництва має  профілактика переохолодження організму  того, що працює. Саме переохолодження  є однією з причин простудних захворювань. Основна причина виникнення простуди - дискомфортні умови виробничих приміщень і невідповідний ним одяг. Причина простудних захворювань, на думку багатьох дослідників, не в сильній дії холоду на організм людини, а в тривалій дії охолоджування на шкірну поверхню. Основними засобами профілактики простудних захворювань є поліпшення санітарно-гігієнічних умов в цеху, на ділянці і систематичне гартування організму.