Система реінжинірингу підприємства

    2. В умовах, коли поточне положення фірми може бути визнане задовільним, проте прогнози її діяльності є несприятливими. Фірма стикається з небажаними для себе тенденціями в частині конкурентоспроможності, прибутковості, рівня попиту і т.д.

    3. Реалізацією можливостей реінжинірингу займаються благополучні, швидкорослі і агресивні організації. Їх завдання полягає в прискореному нарощуванні відриву від найближчих конкурентів і створенні унікальних конкурентних переваг [34]. 
 
 

1.2. Учасники реінжинірингової діяльності, їх функції

      Перше місце займає лідер проекту реінжинірингу - один з вищих менеджерів фірми, який очолює реінжинірингову діяльність. Крім організаційних обов'язків, він відповідає за ідеологічне обґрунтування проекту реінжинірингу, створення загального духу новаторства, ентузіазму та відповідальності. Лідер повинен володіти високою внутрішньою енергією.

      Другий  учасник - комітет, що управляє, складається з членів вищого керівництва фірми, лідера реінжинірингу, менеджерів процесів. Здійснює функції спостереження, узгодження цілей і стратегії реінжинірингу, узгодження інтересів різних робочих команд і рішення конфліктних ситуацій між ними. У разі відсутності комітету його функції виконує лідер реінжинірингу [28].

      Особливе  місце займає менеджер, що здійснює оперативне керівництво реінжинірингом бізнесу в цілому. Часто він виконує формальну роль помічника лідера реінжинірингу. Функції, їм виконувані, - розробка методик і інструментів реінжинірингу, навчання і координація власників процесів, допомога в організації робочих команд.

      Відмітимо, що менеджери процесів - керівники, кожний з яких відповідальний за оновлення  окремого ділового процесу. Якщо в організації не визначені процеси як такі, в цій якості виступають функціональні менеджери. Менеджер формує команду для перебудови даного процесу і забезпечує умови для її роботи. Також він здійснює функції спостереження і контролю. Таким чином, менеджер процесу є своєрідним замовником реінжинірингу даного процесу [27].

      Робоча  команда реінжинірингу - група працівників фірми (методисти, адміністратори, співробітники по забезпеченню якості виробів, документування, координації), а також зовнішні учасники (консультанти, розробники). Всі вони і здійснюють безпосередню роботу по реінжинірингу конкретного процесу [25].

      Оточення, що швидко змінюється, може звести нанівець зусилля по поступовому вдосконаленню  підприємства, ведучому всього лише до незначних поліпшені. До того ж таке вдосконалення може виявитися занадто повільним і таким, що запізнилося. Тому один з вирішальних чинників успіху реінжинірингу - стрімкість його втілення в життя. Оскільки реінжиніринг припускає корінну ломку сталих управлінських функцій і характеру виконуваних менеджерами робіт, ініціювати і очолити цей процес повинне вище керівництво компанії, а її лідер повинен стати «фанатиком» реінжинірингу. А фанатик, за визначенням видатного британського політичного і державного діяча Уїнстона Черчилля, - «це людина, яка не може змінювати свою думку і не хоче міняти тему обговорення» [15].

      Не  менш важливим чинником успіху (або  провалу) реінжинірингу слід вважати настроєність персоналу на рішучу і швидку перебудову не тільки і не стільки організаційної структури корпорації, але і (найголовніше і, мабуть, найважче) - на корінну зміну самого характеру роботи кожного співробітника і його робочого оточення (готовність і уміння виконувати розширений круг робіт, нести відповідальність не тільки за свої власні дії, але і за результати командної роботи) [23].

      Формування  команд, що здійснюють реінжиніринг підприємства, вимагає значних інвестицій, необхідних для проведення первинного аналізу стану підприємства, його переорганізації і подальшого впровадження в практику тих цілей і завдань, які були поставлені [34].

      Якщо  менеджер фактично володіє невеликою  владою, то часто і його підлеглі недостатньо ініціативні. Сила влади  лідера виявляється і підтверджується  самостійними і ініціативними діями  підлеглих.

      Реінжиніринг підприємства вимагає від керівництва формування і розповсюдження що розділяється всіма співробітниками єдиного розуміння переважного майбутнього організації і свого внеску в його досягнення, створення навколишнього середовища і інфраструктури, які б активно сприяли навчанню персоналу і його професійному зростанню, та надавали співробітникам можливість керуватися в процесі ухвалення рішень не встановленими раз і назавжди непорушними нормами (часто - в результаті психологічної обробки), а творчою уявою, фантазією, винахідливістю і винахідливістю [12]. 

      1.3. Види реінжинірингу

      У реінжинірингу зазвичай виділяють два види діяльності, які приведені в таблиці 1.1, що істотно відрізняються.

      Таблиця 1.1

      Види  реінжинірингу

      Кризовий  реінжиніринг (перепроектувало і реінжиніринг підприємства), де йдеться про вирішення украй складних проблем організації, коли справи пішли зовсім погано і потрібний комплекс заходів, який дозволив би ліквідовувати «вогнища захворювання»;

      Реінжиніринг розвитку (вдосконалення підприємства), який застосовний тоді, коли справи в організації йдуть в цілому непогано, але погіршала динаміка розвитку, стали випереджати конкуренти.

      Реінжиніринг розвитку може привести до помітного поліпшення, проте всього лише «приростному» по відношенню до існуючого рівня ведення бізнесу. Таке вдосконалення відбувається за рахунок відмови від малоцінних додаткових видів діяльності, пересування меж між підрозділами і делегування повноважень з метою підвищення продуктивності і економії необхідних ресурсів. В протилежність простому вдосконаленню, реінжиніринг припускає здійснення радикальних, корінних змін. Це може означати кризовий реінжиніринг як бізнес-процесів, так і всього підприємства  в цілому, а також взаємин з постачальниками і споживачами. Подібна реструктуризація здійснюється після глибокого і ретельного обстеження, що розкриває як недоліки, так і приховані невикористані можливості персоналу, процесів, інформації і технології, а також після осмислення нових способів їх ефективної взаємодії [34].

    В результаті ретельного і усестороннього аналізу часто можна виявити обширні області вдосконалення підприємства за допомогою його спрощення. Так, швидкість і якість розвитку і вдосконалення певного підприємства можна збільшити, якщо паралельно виконувати ті види діяльності, які раніше виконувалися послідовно, або узагальнити і систематизувати найбільш важливу інформацію (збирану в критичних точках протікання бізнес - процесу).

    Зусилля по проведенню поліпшено в життя повинні бути достатньо могутніми і сконцентрованими. Д. Міллер вважає, що спрощення може стосуватися всього підприємства або його окремих частин і складових. Інші підходи до вдосконалення підприємства, що виходять за рамки тільки спрощень, вимагають глибшого і радикальнішого втручання в структуру виконання всіх робіт і організації управління і розвитку підприємства. Реінжиніринг підприємства включає і реінжиніринг бізнес-процесів, як складова реінжинірингу всього підприємства в цілому. Тому я хочу сказати декілька слів про бізнес-процесах. І надалі в роботі дуже часто поняття реінжинірингу підприємства перетинатиметься з реінжинірингом бізнес-процесів [28].

    Щоб забезпечити діяльність більшості організацій, зазвичай достатньо всього від 3 до 10 основних бізнес-процесів. Але визначити їх неможливо без відповідного аналізу і так званого інсайт (інтуїції). Бізнес-процеси рідко можна описати в термінах традиційних управлінських структур, а тим більше відшукати серед традиційних видів діяльності. Зазвичай виділяють три види типових бізнес-процесів: вироблення стратегії, розробка нового товару, виконання замовлень. Масштаб програми реінжинірингу залежить від того, скільки основних бізнес-процесів буде нею охоплено. Результати дослідження конкретних господарських ситуацій, що виникають в процесі реальних спроб того, що перепроектувало і реінжинірингу бізнес-процесів, свідчать як про досягнуті у ряді випадків істотні успіхи, так і про невдачі і розчарування.

    Перепроектування і реінжиніринг бізнес-процесів може дозволити організації створити можливості для тіснішої взаємодії між постачальниками і замовниками.

    Так, наприклад, в результаті успішного проведеного в течію небагато чим більш за один рік реінжинірингу свого бізнес-процесу типу «виконання замовлень» компанія Bell Atlantic Corporation досягла скорочення часу реалізації цього бізнес-процесу (виконання замовлень на підключення корпоративних клієнтів до каналів зв'язку, що забезпечують високошвидкісну передачу даних і відео комунікації) з 30 днів до 3 і змогла, таким чином, не тільки зберегти існуючу клієнтуру, але і привернути багато нових замовників, тобто значно розширити масштаби свого бізнесу. Трансформація підприємства припускає рішучу відмову від порядків, що традиційно склалися, визначення, переосмислення, переоцінку і проведення змін ключових бізнес-процесів і структури організації. Трансформація припускає фундаментальну зміну суті і характеру виконуваних робіт. Підтримка такої фундаментальної зміни вимагає, на думку П. Макхью, Дж. Мерли і У. Уїллера, застосування комплексного (системного) підходу до людських ресурсів, навчання і розвитку персоналу, зміни структури управління і ключових бізнес-процесів, що у разі вдалої реалізації може привести до виникнення синергетичного ефекту [29].

    Отже, в цьому розділі було розглянуто і проаналізовано роботи науковців. В яких описані приклади професійно, а головне успішно проведеного реінжинірингу, який надав вагомий результат щодо подальшого розвитку компаній. Виявлено суть і дано чітке означення реінжинірингу та його видів.

2. Здійснення реінжинірингу на підприємстві

2.1. Принципи й етапи реалізації реінжинірингу

    Процес  реінжинірингу базується на двох основних поняттях: «майбутній образ фірми» і «модель бізнесу». Майбутній образ фірми - спрощений образ оригіналу, що відображає головні його риси і що не враховує другорядні деталі. Модель бізнесу - це представлення основних господарських процесів підприємства, узятих в їх взаємодії з діловим середовищем підприємства. Моделі складаються і прораховуються за допомогою спеціальних комп'ютерних програм. Моделі бізнесу дозволяють визначити характеристики основних процесів ділової одиниці і необхідність їх перебудови - реінжинірингу.

    Отже, об'єктом реінжинірингу є не організації, а процеси. Підприємства піддають реінжинірингу не свої відділи продажів або виробництва, а роботу, що виконується персоналом цих відділів [28].

    Одним з шляхів поліпшення управління процесами, в сукупності утворюючими бізнес компанії, є додання їм найменувань, що відображають їх початковий і кінцевий стани. Ці найменування повинні відображати всі ті роботи, які виконуються в проміжку між стартом і фінішем процесу. Термін «виробництво», звучить як назва відділу, краще підходить до процесу, що відбувається від моменту закупівлі сировини до моменту відвантаження готової продукції. За цим же принципом можуть бути названі ще деякі процеси, що повторюються, наприклад:

    - "розробка продукту" - від вироблення концепції до створення прототипу;

    - "продажі" - від виявлення потенційного клієнта до отримання замовлення;

    - "виконання замовлення" - від оформлення замовлення до здійснення платежу;

    - "обслуговування" - від отримання запиту до дозволу виниклої проблеми [34].

    Після того, як процеси ідентифіковані, необхідно  вирішити, які саме з них вимагають  реінжинірингу і яким повинен бути його порядок. Отже, процес реінжинірингу можна розбити на етапи.

    Основні етапи реінжинірингу: