Рыночные механизмы в экономике

      Можно сделать вывод, что подобный анализ планово-экономической службой на регулярной основе не ведется. Это в значительной мере снижает возможности как администрации, так и управленческого персонала отслеживать причинно-следственные связи изменения ФОТ. Одной из причин такого положения дел является высокая трудоемкость работ по анализу в силу отсутствия соответствующего программного обеспечения и большой доли ручного труда по учету и обобщению статистики.

      Следует отметить, что руководители структурных  подразделений не являются полноправными  участниками системы управления ФОТ своих подразделений. Они  не владеют планово постатейным ФОТ по своему подразделению (такая информация им на регулярной основе не предоставляется), а решение о перераспределении ФОТ принимается на уровне Генерального директора.

      На  основании данных анализа документов, регламентирующих действующую систему стимулирования и интервью с руководителями и работниками подразделений акционерного общества, можно утверждать, что на предприятии отсутствует четкая и ясная для работников система оценки результатов труда, служащая базой для начисления переменной части заработной платы. Для более полной характеристики системы мотивации труда на предприятии рассмотрим степень регламентации системы стимулирования.

      Система мотивации труда ООО «Березовское» отражена на настоящий момент в следующих регламентирующих документах:

     - Коллективный договор ООО «Березовское»;

     - Положение об оплате труда  работников  ООО «Березовское»;

     - Правила внутреннего трудового  распорядка работников ООО «Березовское».

     В целом, действующая система регламентации  содержит необходимый и достаточный  набор документов, отражающих большинство  сложившихся на практике методов  и форм стимулирования (в первую очередь, материального).

     Но  в регламентирующих документах не отражены принципы и порядок индексации окладов/тарифных ставок, приработка, премиальных выплат и пересмотра системы стимулирования. Как следствие, изменения уровня оплаты производятся ситуативно, под воздействием текущих потребностей, без учета планов развития предприятия и экономической ситуации в регионе.

     Отсутствуют документы/разделы документов, описывающие  систему нематериального стимулирования сотрудников.

     Наибольший мотивирующий эффект любой системы стимулирования достигается в случае понимания сотрудниками принципов и правил всех действующих в организации форм материального и нематериального стимулирования.

     Оценка  действующей в ООО «Березовское» системы стимулирования показывает, что большинство из перечисленных условий соблюдается, но не в полной мере.

      Основными критериям  управляемости системы стимулирования являются:

     - формализованный и ясный состав используемых элементов системы стимулирования (состав заработной платы, состав соцпакета, состав методов нематериального стимулирования);

     - адекватный механизм изменения действующей системы стимулирования в целом и отдельных её частей;

     - согласованность и централизация систем планирования и учета состава ФЗП и соцпакета;

     - гибкость и развернутость аналитической работы по труду и заработной плате;

     - высокая степень регламентации системы стимулирования;

     - периодический мониторинг регионального рынка труда;

     - периодический мониторинг удовлетворенности персонала трудом.

     На данный момент управляемость системы стимулирования предприятия снижена в силу изложенных в описании текущего состояния причин и требует совершенствования по следующим направлениям:

1. Оптимизация структуры прямого материального  стимулирования/заработной платы (с точки зрения корректировки как состава элементов заработной платы, так и соотношения между постоянной и переменной частями оплаты труда);

2. Внедрение системы оценки результатов труда - как базового принципа в системном  подходе к определению размеров  переменной части заработной платы; совершенствования системы планирования и учета ФОТ (с точки зрения методологии и автоматизации);

3. Доработка содержательной структуры документов, регламентирующих систем стимулирования;

4. Внедрение системного подхода к анализу  рынка труда и удовлетворенности персонала предприятия трудом.

     3.2  Внедрение системы оценки результатов  труда 

     управленческого персонала 

       Проведенный анализ установил, что на предприятии  не зафиксированы правила оценки труда управленческого персонала и принципы распределения дополнительного вознаграждения премиального характера; не установлены оптимальные отношения по оплате труда работников одной категории и квалификационной группы (управленческий персонал), в зависимости от качества работы.

       В ООО «Березовское» нормативная численность руководящих работников, специалистов и служащих определяется на основании Положения «Типовые штаты и штатные нормативы» и корректируется на основании сложившейся ситуации, спецификации и объема работ. Денежный доход данной категории работников состоит из трех составляющих:

       - ежемесячного оклада;

       - дополнительных доплат;

       - единовременных премий.

       Должностные оклады устанавливаются согласно штатного расписания на основании соответствующих требований к данной категории руководящих работников.

       С целью объективного распределения дополнительного вознаграждения премиального характера, следует ввести систему их корректировки на основе оценки персонала руководителей и специалистов основного и вспомогательного производства. К тому же сама схема должностных окладов нуждается в доработке.

       Для оценки управленческого персонала  создается экспертная группа, в составе  представителей администрации предприятия, наблюдательного совета общества, инспектора ОК, экономиста, главного бухгалтера и председателя профсоюзного комитета. Разрабатывается Положение  о порядке проведения комплексной оценки управленческого персонала на основании коэффициента качества персонала (ККП).

       Коэффициент качества персонала устанавливается  на основе оценочного листа, разрабатываемого на предприятии. Оценочные листы  разрабатываются согласно служебным характеристикам для установления оценок.

       Ежегодно  в конце года до  утверждения  штатного расписания проводится оценка персонала, с целью установления коэффициента качества в следующей последовательности:

       1. Приказом по предприятию утверждается  состав экспертной комиссии.

       2. Аттестуемому управленческому персоналу разных уровней ответственности раздаются оценочные листы для самооценки и служебные  характеристики для оценок.

       3. Руководители подразделений (для главных специалистов директор хозяйства) оценивают деятельность подчиненных ему специалистов и проставляют свой оценочный балл в графе «Оценка руководителя».

     4. На заседании экспертной комиссии  на основе самооценки и оценки  руководителя определяется оценочный балл, который сопоставляется с  максимально возможным количеством баллов. Сопоставление количества набранных баллов с максимально возможным позволяет установить коэффициент качества персонала. Например, если набрано 30 баллов, то коэффициент качества составит 0,67, если 45,   то – 1,0.

     5. На основе коэффициента качества  персонала устанавливается дополнительные вознаграждения премиального характера. Например, согласно схемы должностных окладов месячный должностной оклад зав. гаражом составляет  5200 - 6000 руб. Диапазон различия в оплате труда составляет 6000 – 5200 = 800 руб. Скорректируем разрыв между крайними значениями на коэффициент качества персонала. При его значении, равным единицы работник будет иметь максимальный уровень оплаты труда (5200 + (800∙1)) = 6000 руб., при значении коэффициента -  0,67, его месячный должностной оклад составит (5200 + (800 ∙ 0,67)) =5736 руб., при 0,25 – 5400 руб. и т. д.

       Разумеется, такой коэффициент не может быть постоянным, так как в нем есть переменная часть. Поэтому он ежегодно пересматривается,  что стимулирует работника повышать свой квалифицированный уровень. Для тех, кто получает максимальную ставку, такая система не позволяет «успокоиться»  и получать за свой труд на основании того, что им было сделано в «далеком прошлом». Другими словами, при снижении качества работы его должностной оклад может быть пересмотрен в сторону уменьшения.

       Решение об увеличении или уменьшении дополнительного вознаграждения принимается коллегиально в присутствии представителя Наблюдательного совета предприятия и профсоюзного комитета, с учетом само оценки аттестуемого. Очевидно, подобная система призвана стимулировать качество труда, так как при ухудшении этих показателей, будет снижена заработная плата на следующий год, и работнику придется доказать свою  профессиональную состоятельность.

       Для разработки оценочных листов, используют различные методы, выявляющие потенциальные  возможности работника, личные качества, организаторские способности. Использование научной литературы по этому вопросу позволило установить, что для широкой практики на сельскохозяйственных предприятиях наиболее целесообразен экспертный метод как менее трудоемкий, не требующий участия специалистов-психологов.

     Рекомендуемые виды оценки представлены в таблице 3.1.

     Каждый  отдельно взятый вид оценки может  характеризовать от одного и более аспектов деятельности, способности работника. Для всесторонней оценки целесообразно использование нескольких видов оценки, в зависимости от возможности получения информации и целевого использования результатов.

Таблица 3.1 - Рекомендуемые виды оценок при аттестации руководителей и специалистов в ООО «Березовское»

+ - рекомендуемый  вид оценки

     Для аттестации работника на установление ККП можно рекомендовать следующие  виды оценок (таблица 3.2).

      Аттестация работника является систематически проводимым кадровым мероприятием. Для оценки качества работника сравнением с критерием (эталоном) разрабатываются определенные стандарты степени их проявления. Каждому стандарту устанавливается оценка по принятой пятибалльной шкале. Наибольшая степень проявления его оценивается высшим баллом 5 и является эталоном для сравнения. Наименьшая степень проявления - 2 балла. Разработанные стандарты качества облегчают процесс оценки, выбора оценки, снижается трудоемкость выполнения работа.