Разработка стратегии развития предприятия НУДО Стокгольмская школа экономики в Санкт- Петербурге

Программисты  занимаются непосредственно программным обеспечением, отслеживают работу персональных мониторов и при необходимости устраняют все проблемы.

Преподаватели занимаются преподавательской деятельностью: чтение лекций, проведение семинаров и практических заданий, контролем знаний.

Секретарь со своими помощниками улаживает организационные вопросы, координирует деятельность персонала и отвечает за четкое выполнение графика.

Диспетчеры занимаются непосредственным составлением графика приёмных экзаменов, расписанием занятий и контрольных мероприятий, а также несут ответственность за координацию передвижений студенческих групп.

Охранники выполняют охранные функции.

Таким образом, проведя внутренний анализ, можно сформулировать основные проблемы ее деятельности на данном рынке услуг.

На основе выведенных проблем я разработаю систему из нескольких стратегических альтернатив дальнейшего развития школы и выберу оптимальную с точки зрения организации и финансовых затрат.

2.6. Оценка конкурентоспособности

Оценка конкурентоспособности проводилась экспертами по 100 бальной шкале. Был проведен опрос студентов вузов, которые хотели бы получить второе высшее образование в Стокгольмской школе экономики. Эксперты проанализировали следующие критерии:

- период обучения

- стоимость обучения

- место проведения занятий

- количество студентов

- уровень знаний

- метод преподавания

По результатам опросов была выведена оценка по каждому критерию.

Баллы были рассчитаны в зависимости от веса каждого критерия оценки.

Расчёт конкурентоспособности услуг

Из таблицы видно, что Стокгольмская школа экономики на 4 балла опережает Международный институт менеджмента.

2.6.  SWOT- анализ.

Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает сама организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, например SWOT – анализ.

Для того чтобы успешно функционировать и достигать поставленных целей в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть трудности, которые могут возникнуть в будущем при реализации той или иной стратегии, а также новые возможности, которые могут открыться при их реализации.

Я провела SWOT-анализ для Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге и получила следующие результаты:

I. Определение сильных и слабых сторон компании.

Сильные стороны:

1) Наличие трёх программ международного уровня:

а. Executive MBA General Management (менеджмент организации);

б. Executive MBA Strategic Marketing (стратегический менеджмент);

в. Executive MBA Oil&Gas (нефть и газ).

2) Авторитетные и квалифицированный преподавательский состав со всего мира.

3) Высокий рейтинг в глобальном рейтинге  Executive MBA газеты Financial Times.

4) Отличная репутация (имидж) среди успешных руководителей крупных, средних и малых компаний, а также среди населения в целом.

5) Наличие развитых финансовых ресурсов и материальной поддержки материнской организации в Стокгольме.

6) Надёжные поставщики новых идей, методов и способов обучения.

7) Наличие надёжных партнеров (арендодателей).

8) Наличие карьерного центра.

9) Наличие своего издательства.

10) Корпоративное обучение.

Слабые стороны:

              1) Конкурентные недостатки (высокая стоимость обучения, специфический график обучения, удаленные от города места проведения семинаров).

              2) Периодически ослабевающий поток студентов.

              3) Отсутствие системы мотивации персонала.

              4) Многочисленный состав обслуживающего персонала.

              5) Отсутствие четкой организационной структуры.

              6) Отсутствие рекламного отдела.

              7) Головная организация сильно удалена (в Стокгольме).

              8) Отсутствие четких стратегических планов в краткосрочном периоде.

              II. Определение возможностей и угроз компании.

Возможности компании:

              1) Возможность выхода на новые рынки услуг дополнительного образования (в другие регионы, глубокое проникновение на рынки дальнего и ближнего зарубежья и т.д.).

              2) Расширение ассортимента предоставляемых услуг (например, решение глобальных проблем организации на семинарах с помощью различных методов и с участием в обсуждении высоко квалифицированных экспертов).

              3) Разработка и формирование системы мотивации сотрудников.

              4) Включение новых программ международных стандартов в процесс обучения.

              5) Разработка с помощью студентов новых методов, способов решения формализованных проблем.

              6) Расширение издательской деятельности (проникновение на региональные рынки, расширение сферы деятельности, выход на интернет  - продажи).

Угрозы компании:

1) Потеря части студентов в связи с изменениями политики конкурентов (снижение стоимости обучения, предложения на более выгодных условиях).

              2) Текучка квалифицированного персонала в связи с переманиванием их конкурентами.

              3) Появление новых, более сильных конкурентов, котирующихся на международном уровне.

              4) Снижение спроса на дополнительное образование международных стандартов.

              5) Снижение эффективности функционирования из-за отсутствия четкой орг. структуры.

              6) Падение имиджа в глазах потенциальных потребителей услуг в связи с отсутствием продуманной рекламной политики.

7) Закрытие либо частичное приостановление деятельности  НУДО из-за изменений в правовом кодексе РФ.

Далее сопоставляем выявленные элементы в сводной таблице.

Когда конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для успешного анализа окружения организации методом SWOT-анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени-влияния на стратегию организации.              

40

40

40

40

40

2.7.  Матрица БКГ.

Для определения эффективности управленческих решений по развитию компании, ориентирующейся на увеличение свой доли рынка, может быть использована матрица «Рост/доля рынка» (матрица БКГ), разработанная Бостонской Консультационной группой в начале 1970-х годов. Она является самым распространенным инструментом анализа современного менеджмента.

Если рассматривать плоскость матрицы как обычную координатную плоскость, но в зеркальном отражении, то по оси ОX мы будем откладывать относительную долю рынка, а по оси ОY – темпы роста рынка.

В данной работе я использую данные за 2006 и 2007 гг., а также в качестве конкурента выступает НОУ Санкт-Петербургский международный институт менеджмента, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели объема востребования программ и доли рынка дополнительного образования Стокгольмской школы экономики.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла услуги (товара), в соответствии с которой товар/услуга в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - "трудный ребенок"), рост (товар -"звезда"), зрелость (товар -"дойная корова") и спад (товар -"собака").

Построение матрицы БКГ применительно к каждой стране как направлению деятельности рассматриваемой компании позволит отнести каждую из программ Executive MBA к определенной стадии жизненного цикла.

1)     Для начала рассчитаем темп роста:

для программы Executive MBA General Management:

209/174 = 1,20

для программы Executive MBA Strategic Marketing:

203/156 = 1,30

для программы Executive MBA Oil&Gas:

211/170 = 1,24

2) Затем рассчитаем относительную долю  рынка по каждой из программ:

для программы Executive MBA General Management:

17/19 = 0,89

для программы Executive MBA Strategic Marketing

14/10 = 1,4

для программы Executive MBA Oil&Gas:

21/6 = 3,5

3) На третьем этапе строим матрицу:

Граница по оси Ох будет прямая у = (0,89+1,4+3,5) / 3 = 1,93

Граница по оси Оу – прямая х =  623 / 500 = 1,25

Из матрицы БКГ можно сделать следующие выводы:

1. Звёзда (быстрый рост/высокая доля) – Executive MBA Strategic Marketing.

Данная ситуация  объясняется тем, что всё больше компаний на российском рынке уделяют внимание разработкам новых эффективных стратегий для развития компании, глубокого проникновения их на рынки, увеличения прибыли и роста имиджа как на российском, так и международном рынках.

Всё больше руководителей стали заниматься этими вопросами лично, вникая во все тонкости и, перестав «сваливать» решения этих вопросов на плечи маркетологов.

2. Дойная корова (медленный рост/высокая доля) – такие направления в деятельности Стокгольмской школы экономики отсутствуют.

3. Трудный ребенок (быстрый рост/малая доля) – Executive MBA Oil&Gas.

Данная ситуация объясняется неравномерно большим спросом на эту программу. Это – одно из самых перспективных направлений деятельности Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге. Но в настоящее время это программа востребована лишь малой долей компаний.

В 2009 году гораздо больше студентов выберут именно это направление, обосновывая это тем, что все больше отраслей пересекаются и тем более пересекутся с ним в будущем. Студенты отмечают необходимость  разбора в вопросах нефтегазовой  промышленности, делая упор на её проблемы, и предлагают их решение, надеясь в будущем применить их на практике как в своей деятельности, так и в государственной политике.