Разработка комплекса мероприятий по повышению конкурентоспособности коммерческого предприятия сферы общественного питания ООО “Парис

Наибольшая сумма баллов будет соответствовать наиболее конкурентоспособной фирме.

Более корректно ранжировать показатели и их бальные оценки по степени значимости. Для этих целей определяется коэффициент значимости каждого показателя (Аi). Тогда для расчёта обобщённой бальной оценки конкурентоспособности фирмы можно воспользоваться следующей формулой:

Ко = ∑Аi * Ki,

Где Ki – бальная оценка каждого показателя

              Ko – конкурентоспособность обобщённая

Этот метод даёт наиболее точную оценку конкурентоспособности фирм, работающих в сфере услуг.

Ко (Акари) = 5*0,35+5*0,20+5*0,15+2*0,10+3*0,10+5*0,05+5*0,05 = 4,5

Ко (Япоша) = 5*0,35+5*0,20+4*0,15+5*0,10+5*0,10+3*0,05+2*0,05 = 4,6

Ко (Евразия) = 4*0,35+2*0,20+3*0,15+3*0,10+4*0,10+3*0,05+2*0,05 = 3,4

Ко (Две палочки) = 4*0,35+4*0,20+3*0,15+3*0,10+4*0,10+4*0,05+3*0,05 =

= 3,7

Ко (Планета суши) = 4*0,35+5*0,20+3*0,15+2*0,10+4*0,10+5*0,05+4*0,05 =

= 3,9

              Полученные данные позволяют оценить внешнюю конкурентоспособность предприятия (Акари) и выявить лучшие и худшие предприятия с точки зрения потребителей. Лучшим предприятием является «Япоша», а худшим – «Евразия». Рассматриваемое предприятие «Акари» на втором месте, но оно незначительно уступает лидеру.

2.4. SWOT – анализ ООО «Парис»

При помощи SWOT-анализа, необходимо составить полный перечень внутренних слабых и сильных сторон предприятия и тех благоприятных и неблагоприятных возможностей, которые существуют во внешней среде.

Внешняя среда предприятия формируется из микросреды и макросреды. Они и определяют возможности, существующие во внешней среде. Необходимо сделать баланс внешней среды и выявить, что перевешивает в ней, возможности или угрозы.

Анализ микросреды.

Управляющие по маркетингу не могут замыкаться только на нуждах целевого рынка. Они должны принимать в расчёт все факторы микросреды:

Хорошо налажены отношения с поставщиками.

Очень жёсткая конкуренция на рынке (большое количество конкурентов на рынке).

Слабо развита сеть посредников, реклама в средствах массовой информации слабо применяется и используется.

Персонал позитивно настроен по отношению к своему предприятию и к выпускаемой им продукции.

Анализ макросреды.

Любая фирма функционирует в определенных социально-политических условиях и испытывает воздействие имеющейся экономико-правовой базы, научно-технических факторов и специфической культурно-этической среды. Эти факторы представляют собой те самые «не поддающиеся контролю» факторы, за которыми фирма должна внимательно следить и на которые должна реагировать.

Основными покупателями этого вида продукции являются представители среднего класса. Нет разделений на возрастные, половые или расовые категории.

Государственное вмешательство осуществляется через налоговые органы, органы санэпидемстанции, и т.д. Также существует множество ограничений со стороны правительственных органов.

Культурная среда, в целом, положительная, т.к. для большей части населения японская кухня - это экзотика.

Платёжеспособность населения растёт, поэтому растёт и спрос на японскую кухню и на ресторан в целом.

Экология производства и потребления может потребовать существенной  переориентации  в деятельности  предприятия,  увеличения его расходов,  в том числе на  научные исследования. 

Из выше проведённого анализа внешней среды, видно, что в ней преобладают возможности.

Теперь необходимо сделать баланс внутренней среды предприятия и выявить, что в ней преобладает, слабые или сильные стороны.

Сильные стороны предприятия:

Организация по территориальному признаку – ресторан расположен рядом с центром города.

Присутствие планирования – предпринимаются попытки анализа, прогнозирования и планирования деятельности предприятия.

Компетенция ответственных лиц – ответственные лица на местах имеют должный уровень компетентности.

Качество обслуживание потребителей – попытки найти персональный подход к каждому потребителю.

Комплексная автоматизация предприятия – достигнута в результате тесного сотрудничества программистов фирмы с остальными сотрудниками и позволяет быстро обрабатывать огромные массивы данных.

Возможность продавать некоторые позиции товара по наименьшей цене в регионе – существует благодаря тому, что данное предприятие является дочерним.

Слабые стороны:

Отсутствует доставка товара.

Централизованная структура, т.е. всего один ресторан в городе.

Исходя из вышепроведенного анализа, можно определить, что у предприятия преобладают сильные стороны.

После проведения балансов составляется матрица корреляционного SWOT-анализа.

(1). Внутренняя среда сильная, на рынке преобладают благоприятные возможности.

Исходя из этого, оптимальная стратегия предприятия – это стратегия интенсивного роста и увеличения продаж, т.е. предприятию необходимо проникнуть на новый географический рынок или привлечь к товару новые группы потребителей на старом географическом рынке.

Основные черты данной стратегии по отношению к выбранному предприятию:

основатели предприятия, как правило, ориентированы технически, пренебрегают правилами менеджмента, управляют, полагаясь на собственные возможности, вся их физическая и умственная энергия направлена на разработку, изготовление и продажу продукта;

контроль за деятельностью осуществляется на основе, во-первых, собственных представлений, во-вторых, на немедленной реакции рынка, когда менеджмент компании реагирует в соответствии с реакцией клиентов.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ПАРИС»

3.1. Обоснование необходимости разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия ООО «Парис»

Методы повышения конкурентоспособности предприятия

3.2.1. Организационные мероприятия. Совершенствование должностных инструкций

Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.