Расчет численности рабочих сдельщиков и повременщиков

Рассчитать численность рабочих, используя нормы обслуживания, можно  на основе следующих данных:

Время выполнения операции для таких  работ, ч:

·  загрузка агрегата — 0,02

·  контроль рабочего процесса — 0,08

·  выгрузка агрегата — 0,03

Количество операций за смену:

·  загрузка агрегата — 60

·  контроль рабочего процесса — 120

·  выгрузка агрегата — 60

Количество агрегатов — 8 
 
Коэффициент загрузки — 1,5 
 
Нормативный (полезный) фонд времени одного рабочего за смену, ч — 7,0 
 
Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата, ч — 1,4

Сначала определяют нормы обслуживания:

Отсюда численность рабочих:

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности

Этот метод применяют в случае использования метода расчета по нормам обслуживания, так как и  необходимое количество работников по числу рабочих мест, и нормативы  численности устанавливают, исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим  местам определяют по формуле:

.

Нормативы численности рассчитывают следующим образом:

Как видим, рассчитать необходимую  численность сотрудников довольно просто, а полученные результаты позволят принять обоснованные решения по обеспечению предприятия кадрами.

Характер  оценок потребности в персонале 

Оценка  потребности организации в персонале  может носить количественный и качественный характер.

Количественная  оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации  совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в  строй предприятия, поэтапность  разворачивания производства), а также  прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При  этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная  оценка потребности в персонале  — попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Важный  момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового  планов укомплектования, включающих:

• разработку программы мероприятий  по привлечению персонала;

• разработку или адаптацию методов  оценки кандидатов;

• расчет финансовых затрат на привлечение  и оценку персонала;

• реализацию оценочных мероприятий;

• разработку программ развития персонала;

• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет  потребности в персонале

Определить  необходимую численность рабочих  и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1) производственная программа, 2) нормы выработки, 3) планируемый  рост повышения производительности труда и 4) структура работ.

Расчет  численности персонала может  быть текущим или оперативным  и долговременным или перспективным.

1. Текущая  потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч — базовая потребность в  кадрах, определяемая объемом производства;

ДП  — дополнительная потребность в  кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП — объем производства;

В —  выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

• ученики (с учетом потребности в  подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное  расписание);

• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная  потребность в кадрах (ДП) — это  различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие  предприятия (научно обоснованное  определение прироста должностей  в связи с увеличением производства)

ДП = Апл — Абаз

где Апл и Абаз — общая потребность  в специалистах в планируемый  и базовый периоды;

2) частичная  замена практиков, временно занимающих  должности специалистов

ДП = Апл • Кв ,

где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

3) возмещение  естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов  и руководителей (оценка демографических  показателей кадрового состава,  учет смертности, ...);

4) вакантные  должности, исходя из утвержденных  штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная  потребность в специалистах.

Этот  расчет осуществляется при глубине  планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных  планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение  числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность  в специалистах будет выглядеть  следующим образом:

А = Чр • Кн,

где Чр — среднесписочная численность  работающих;

Кн  — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Анализ  кадровой ситуации в регионе

Однажды в сильную грозу убило громом несколько человек. «Жаль, — сказал один: не тех бы, кого надобно».

А.Е. Измайлов. Записки

На  стадии формирования организации особенно важен анализ кадровой ситуации в  регионе. Он существен прежде всего  для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат того анализа  — выделение сегментов рынка  рабочей силы в регионе.

Необходимо  собрать и проанализировать информацию об:

• основных профессионально-возрастных группах;

• региональном рынке профессий;

• уровне оплаты труда по категориям;

• уровне занятости по категориям;

• учебных заведениях, выпускающих  и переподготавливающих специалистов;

• демографической ситуации и демографическом  прогнозе;

• национальных и культурных особенностях жителей региона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные  особенности, внутренне присущие той  или иной страхе. Так, для молодых  работников характерны особенности, связанные  с началом карьеры и готовностью  овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры  — это недостаточность практических навыков, а с другой — большая  эмоциональная вовлеченность в  процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии  является отсутствие стереотипов, блокирующих  внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в  организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

Результатом анализа регионального рынка  профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим  основным категориям работников[2] :

• высший слой работников нефизического  труда;

• низший слой работников нефизического  труда;

• высший слой работников физического  труда;

• низший слой работников физического  труда;

• фермеры и сельскохозяйственные работники.

Анализ  уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся  в регионе, но и на результатах  специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и  повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска  специалистов и качества подготовки.

Оценка  демографической ситуации в регионе  и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного  прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить  анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались  бы такие характеристики, как, например:

• традиционные для жителей региона  виды профессиональной деятельности;

• особенности образа жизни, связанные  с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями

• жизни и т.п.;

• свобода или традиционность в  выборе молодыми людьми профессии;

• средний возраст начала самостоятельной  трудовой деятельности;

• средний возраст создания семьи;

• традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее  количество детей в семье, живут  ли молодые семьи отдельно).

Анализ  деятельности. Должностные инструкции

А для  чего ты поставлен на пост, Пахоруков?

— Чтобы не спал, не дремал, не курил  и ни от кого не принимал никаких  вещей и подарков.

— А честь?

— И чтобы отдавал установленную  честь господам проезжающим офицерам,

— Так. Садись.

А.И. Куприн. Поединок

Цели  и стадии анализа деятельности

Анализ  деятельности должен дать ответы на следующие  вопросы:

1) сколько  времени необходимо работнику  для выполнения основных производственных  операций;

2) какие  производственные операции можно  сгруппировать в более общее  понятие рабочего места;

3) как  организовать рабочее место таким  образом, чтобы увеличить производительность  труда;

4) какой  режим работы оптимален для  данного рабочего места;

5) какими  характеристиками (особенностями) должен  обладать работник для выполнения  данной производственной операции;

6) как  может использоваться информация, полученная в результате анализа  рабочего места, для создания  программы управления персоналом.

Можно выделить следующие стадии анализа  и конструирования (рационализации) рабочего места (табл. 5)[3] .

Таблица 5

Шаг 1.	Анализ структуры организации  и места каждого рабочего процесса в нем
Шаг 2.	Определение целей анализа рабочего места (РМ), как будет использовать информация о нем
Шаг 3.	Отбор типичных РМ
Шаг 4.	Выбор метода анализа РМ и его использование  с целью сбора необходимых  данных
Шаг 5.	Описание РМ
Шаг 6.	Создание спецификации РМ
Шаг 7а.	Использование информации для проектирования РМ
Шаг 7б.	Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности
Шаг 8.	Оценка и внедрение проекта  модифицированного РМ

Информация  о существующих рабочих местах, собранная  в ходе реализации шагов 1—6, может  быть использована:

1) для  проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального  сочленения рабочих элементов,  обязанностей и задач работника.  Спроектированные варианты тщательно  проверяются в ходе 8-го шага  с целью выявления и устранения  недостатков;

2) для  формирования перечня критериев  оценки кандидатов на работу  в должности (шаг 76).

Результаты  анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации кадровых программ (табл. 7)[4] .

Таблица 6

Наименование программы	Содержание информации и цели ее использования
Описание рабочего места Спецификация  рабочего процесса	Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы Личностные  и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Создание проекта рабочего места Подбор  сотрудников	Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей  должностью Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Оценка результативности труда	Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета «приемлемого» (этичного) уровня производительности труда для РМ
Подготовка кадров и совершенствование  квалификации	Описание производственных задач  и функций, перечень профессионально  значимых качеств и навыков для  создания эффективных программ подготовки
Планирование карьеры и продвижения  по службе	Данные о взаимозависимости и  последовательности производственных процессов для создания оптимальных  программ продвижения и ротации
Оплата труда	Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для  сопоставления, адекватной оценки и  эффективного стимулирования
Безопасность труда	Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и  поощрения за их выполнение