Расчет численности рабочих сдельщиков и повременщиков

Исходную информацию для определения  направлений маркетинговой деятельности, формирования плана маркетинга персонала  и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов ( табл. 1 ). Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. Учет внешней среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности. Под внутренними подразумевают факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Полный и точный учет всех внешних и внутренних факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала.

Основными направлениями  маркетинга персонала являются:

·   
разработка требований к персоналу;

·   
определение потребности в персонале;

·   
расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

·   
выбор путей покрытия потребности в персонале.

Таблица 1. Факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Факторы	Характеристика
Внешние
Ситуация на рынке труда	Определяется общеэкономическими и демографическими процессами, уровнем  безработицы в заданном временном  промежутке, то есть конъюнктурой рынка, изучение которой предполагает анализ спроса на персонал, его количественной структуры, предложения в области  персонала (ситуации в сфере учебных  заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т. д.)
Развитие технологий	Приводит к изменению характера  и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь, формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала
Особенности социальных потребностей	Учет данного фактора позволяет  представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников  организации, которая будет зависеть от характера складывающихся в заданный момент времени общественных и производственных отношений
Развитие законодательства	При решении вопросов маркетинга персонала  следует учитывать требования трудового  законодательства, его возможные  изменения в обозримом периоде  времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости  и т. п.
Кадровая политика организаций-конкурентов	Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах  с целью выработки собственной  стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики
Внутренние
Цели организации	Четкость и конкретность системы  целеполагания определяет строгую  направленность долгосрочной политики организации, цели и задачи которой формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала
Финансовые ресурсы	Точная оценка потребности и  возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом позволяет выбрать альтернативные или компромиссные варианты в  области планирования потребности  в персонале, ее покрытия, использования  кадров, их подготовки, переподготовки
Кадровый потенциал организации	Связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы правильно  распределять обязанности между  сотрудниками, что во многом определяет успех реализации плана маркетинга персонала
Источники покрытия кадровой потребности	Фактор можно рассматривать  как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех  источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию  остальных внутренних и внешних  факторов: целей организации, финансовых ресурсов, тенденций развития технологии и т. д.

Разработка требований к персоналу  заключается в формировании представлений  о качественных характеристиках  персонала (способностях, мотивациях, квалификации) и осуществляется на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.

В этой статье мы подробнее остановимся  на вопросах определения потребности в персонале — одном из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющем установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественную и количественную потребность в персонале рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность , т. е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается на основе:

·   
профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

·   
требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных и рабочих инструкциях, описаниях рабочих мест;

·   
штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей и рабочих мест;

·   
документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Качественная потребность в  специалистах и руководителях может  быть определена путем последовательной разработки следующих организационных  документов:

·   
система целей как основа организационной структуры управления;

·   
общая организационная структура, а также организационные структуры подразделений;

·   
штатное расписание;

·   
должностные инструкции и описания рабочих мест.

Для определения общей потребности в персонале суммируется количественная потребность по отдельным качественным критериям. Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

Следует отметить, что принципиальных различий в подходах к определению  численности персонала, принятых в  отечественной и зарубежной практике, не наблюдается. Выделяют несколько  основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании  данных о времени трудового процесса

Данные о времени трудового  процесса позволяют рассчитать численность рабочих, количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Для расчета численности рабочих используют следующую типовую зависимость:

,

где Т н — время, необходимое для выполнения заданной программы; Ф t — нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника; Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в нашем случае равен 1,1).

В свою очередь,

,

где n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; Nі — количество изделий i -й номенклатурной позиции; Ті — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i -й номенклатурной позиции; Т н.пр і — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i -й номенклатурной позиции; Kв — коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени), который, в свою очередь, находят по формуле:

.

Количество рабочих мест может  быть определено дифференцированно  по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ  при соответствующем выделении  исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными  параметрами потребности в персонале.

В ходе расчетов используют такой  показатель, как нормативный (полезный) фонд рабочего времени, разрабатываемый  Министерством труда и социальной политики Украины. В случае, когда  режим работы на предприятии отличается от разработанного министерством, предприятие  самостоятельно рассчитывает фонд рабочего времени на основе баланса рабочего времени одного работника. Структура  баланса и пример его расчета  приведены в табл. 2 . Как рассчитать численность работников по рассматриваемому методу, показано в табл. 3 .

Таблица 2. Баланс рабочего времени одного работника

№  п/п	Показатель баланса	Порядок расчета	Пример
1	Календарный фонд времени, дней	365 (366)	366
2	Количество выходных и  праздничных дней	В соответствии с режимом  работы	10 (только праздничные)
3	Количество календарных рабочих  дней	п. 1 – п. 2	356
4	Количество дней невыходов  на работу	В соответствии с плановыми  оценками невыходов	6
5	Количество фактических  рабочих дней	п. 3 – п. 4	350
6	Изменения рабочего времени  из-за сокращения или увеличения рабочего дня, ч	В соответствии с плановыми  расчетами	+ 8
7	Средняя продолжительность  рабочего дня, ч	Нормальная продолжительность  с учетом изменений	10
8	Нормативный (полезный) фонд рабочего времени Ф t , ч	п. 7 х п. 5 + п. 6	10 х 350 + 8 = 3508

Таблица 3. Расчет численности  персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса

Показатель	Вид работы «а»,  квалификация X  для изделия		Вид работы «b»,  квалификация Y  для изделия
	А	Б	А	Б
Трудоемкость изделия, ч	0,5	0,4	0,8	0,3
Производственная программа, шт.	1000	1200	1000	1200
Итого, трудоемкость программы, ч	500	480	800	360
Время для изменения остатка  незавершенного производства, ч	150	120	100	170
Итого, трудоемкость валовой продукции  по программе для обоих изделий, ч	1250		1430
Планируемый процент выполнения норм, %	105		104
Время, необходимое для выполнения программы, ч	1190,5		1375
Нормативный (полезный) фонд времени  одного работника, ч	432,5		432,5
Расчетная численность персонала, ч	2,8		3,2
Принимаемая численность персонала, чел.	3		3

Разновидностью рассматриваемого метода является метод определения  численности административно-управленческого  персонала Ча с использованием формулы  Розенкранца в общем виде:

,

где n — количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; mi — среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год); ti — время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i -гo организационно-управленческого вида работ; Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; tр — время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах; Кн.р.в — коэффициент необходимого распределения времени; Кф.р.в — коэффициент фактического распределения времени.

Коэффициент необходимого распределения  времени Кн.р.в рассчитывают следующим  образом:

Кн.р.в = Кд.р х Ко х Кп,

где Кд.р — коэффициент, учитывающий  затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом  для определенного процесса · miti (как правило, находится в пределах 1,2…1,4); Ко — коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (устанавливается на уровне 1,12); Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения  времени Кф.р.в определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному  как · miti .

Следует отметить, что в общем  виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической  численности персонала (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая  зависит от загрузки данного подразделения.

Для использования формулы Розенкранца  в плановых расчетах следует придать  ей такой вид:

,

так как величины t р и Кф.р.в в этом случае неизвестны.

Приведем пример расчета численности  административно-управленческого персонала  с использованием формулы Розенкранца  на основании следующих исходных данных.

Количество действий по выполнению работ:

·  А — 500

·  Б — 3000

·  В — 300

Время, необходимое для выполнения действий по каждой работе, ч:

·  А — 1

·  Б — 0,5

·  В — 3

Месячный (нормативный) фонд времени  одного сотрудника согласно контракту, ч — 170 
 
Коэффициент затрат времени на дополнительные работы — 1,3 
 
Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников — 1,12 
 
Коэффициент пересчета явочной численности в списочную — 1,1 
 
Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, ч — 200 
 
Фактическая численность подразделения, чел. — 30

Суммарное время выполнения организационно-управленческих работ:

(500 х 1) + (3000 х 0,5) + (300 х 3) = 2900.

Коэффициент необходимого распределения  времени:

Кн.р.в = 1,3 х 1,12 х 1,1 = 1,6.

Коэффициент фактического распределения  времени:

Необходимую численность подразделения  рассчитывают по полной формуле Розенкранца:

Как указано в исходных данных, фактическая численность подразделения  равна 30 чел. Таким образом, расчет необходимой численности показал излишек (1 чел.) фактического количества сотрудников.

Метод расчета по нормам обслуживания

Численность рабочих Чр по нормам обслуживания рассчитывают по формуле:

Нормы обслуживания определяют по формуле:

где Ф t — нормативный (полезный) фонд рабочего времени работника за день (смену); n — количество видов работ по обслуживанию объекта; t ед i — время, необходимое для выполнения единицы объема i -го вида работ; n р і — число единиц объема i -го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, на единицу производственной площади); Т д — время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t ед i .