Проект повышения доли рынка торгового дома "МиассМебель"

Стратегия фокусирования заключается в  том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится  исключительно на него, чтобы эта  определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей.

Майкл Портер делит стратегию фокусирования  на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не в количестве), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.

Проблемы  этой стратегии заключаются в  том, что при работе с маленькой  целевой аудиторией у компании будут  более высокие издержки, чем у  той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще  одну важную угрозу –  конкуренты могут  найти узкий сегмент рынка  в сегменте на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь [4].

Далее рассмотри  возможность применения каждой стратегии  в компании ООО «Торговый дом Миассмебель» (рис. 12).

 

Масштаб Конкуренции	Широкий	Лидерство по затратам	Широкая дифференциация
	Узкий	Фокусирование на низких затратах	Фокусированная дифференциация
		Более низкие затраты	Дифференциация
	Конкурентное преимущество

 

Рис.13 – Матрица стратегий конкуренции Портера для ООО «Торговый дом Миассмебель»

 

Стратегии лидерства по издержкам и широкая дифференциация не применимы в компании ООО «Торговый дом Миассмебель», т. к. деятельность направлена, в первую очередь, на узкий сегмент рынка – покупатели с высоким уровнем дохода.

Стратегия фокусирования  на низких затратах нацелена на узкий сегмент рынка (покупатели с высоким уровнем дохода), и поэтому подходит для рассматриваемой компании. Однако ООО «Торговый дом Миассмебель» имеет значительное конкурентное преимущество, т. к. она одна из немногочисленных компании на рынке, которая изготавливает мебель из эксклюзивных сортов дерева и предоставляет всевозможные скидки.

Стратегия фокусирования на дифференциации также нацелена на узкий сегмент рынка (семьи с высоким уровнем дохода) и может выражаться, например, изготовлении мебели из эксклюзивных сортов дерева и предоставлении скидок. Таким образом, данная стратегия лучше всего подходит для исследуемого предприятия.

Вывод: таким образом, для компании ООО «Торговый дом Миассмебель» выберем стратегию фокусирования на дифференциации.

 

Для определения  потенциальных сфер применения базовых  стратегий конкуренции и применения стержневых компетенций применим матрицу  Ансоффа (рис.14).

 

Рынок	Освоенный	Совершенствование деятельности	Развитие товара
	Новый	Расширение рынка	Диверсификация
		Освоенный (существующий)	Новый
	Продукт / услуга

 

Рис.14 – Матрица Ансоффа (продукт/рынок)

Стратегия совершенствования  деятельности может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

Стратегия расширения рынка предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компетенции, используя в полной мере свой накопленный опыт [4].

Рассмотрим  возможное применение каждой из стратегий для ООО «Торговый дом Миассмебель» и проекта расширения рынка (рис. 15).

 

Рынок	Освоенный	Совершенствование деятельности	Развитие товара
	Новый	Расширение рынка путем открытия филиала ООО «МЕБЕЛЬ ДЛЯ ВАС» в г. Челябинске	Диверсификация
		Освоенный (существующий)	Новый
	Продукт / услуга

 

Рис.15 – Матрица Ансоффа (продукт/рынок) для ООО «Торговый дом Миассмебель»

 

Стратегия совершенствования  деятельности предполагает увеличение рыночной доли за счет конкурентов, однако ввиду того, что целевая аудитория ООО «Торговый дом Миассмебель» представлена потребителями с высоким уровнем дохода, затраты по их переманиванию будут достаточно высоки. Данная стратегия была бы пригодна, если бы рассматриваемое предприятие имело большую долю рынка, соответственно, и большее количество потребителей.

Стратегия расширения рынка составляет основу разработки нашего проекта и подходит ООО «Торговый дом Миассмебель» более всего. Новым рынком для компании выступает рынок города Пермь, который не насыщен компаниями, предлагающими данный вид продукции, и на котором существует стабильный спрос на мебель.  Данная стратегия будет реализована при помощи открытия филиала в Перми. Продукт остается прежним – эксклюзивная мебель на заказ.

Стратегия развития продукта может выражаться в реализации компанией ООО «Торговый дом Миассмебель» стандартной мебели не из дорогих сортов дерева. Однако на рассматриваемом рынке присутствует несколько сильных конкурентов в этой области, которые специализируются на поставках такого вида товаров, и поэтому компании будет трудно и затратно конкурировать с ними. Таким образом, данная стратегия не применима для ООО «Торговый дом Миассмебель».

Стратегия диверсификации заключается в расширении ассортимента и не подходит компании по тем же причинам, что и стратегия развития продукта. Кроме того, она требует больших инвестиций,  стратегию могут проводить обычно только крупные организации. 

Вывод: Таким образом, для проекта расширения рынка компании ООО «Торговый дом Миассмебель» наиболее соответствует стратегия расширения рынка, которая выделена жирным цветом (см.рис. 15).

2.3. Построение системы  сбалансированных показателей

 

Как и  при любой крупной инициативе, внедрение ССП требует тщательно  составленный план, поскольку, по сути, речь идет о проекте организационных изменений. Здесь требуется указать основные этапы, которые необходимо пройти при реализации проекта. При планировании этапов особое внимание рекомендуется уделять повышению информированности о проекте всех задействованных и заинтересованных лиц. Типичные цели (плана по распространению информации) могут включать следующие элементы:

1. Ознакомить с концепцией ССП работников на всех уровнях организации.
2. Организовать обучение всех заинтересованных лиц основным вопросам концепции Сбалансированной системы.
3. Обеспечить участие в проекте и приверженность работе над системой ключевых заинтересованных лиц.
4. Поощрять участие в процессе.
5. Вызвать живой интерес к ССП.
6. Обеспечить быстрое и эффективное распространение информации о результатах деятельности команды.

 

Далее рассмотрим этапы проекта по внедрению сбалансированной системы показателей (табл.6).

Таблица 6 – Этапы проекта по внедрению ССП

№	Этап	Продолжительность этапа
1	Вводный семинар по стратегическому  управлению и сбалансированной системе  показателей (ССП)	Неделя
2	Анкетирование	Неделя
3	Описание/разработка стратегии и  создание стратегических карт	От месяца до нескольких месяцев
4	Составление и выбор показателей  для  ССП	месяц
5	Составление ССП для подразделений	Две-три недели
6	Интеграция с системой бюджетирования	Несколько недель
7	Интеграция с системой мотивации	Несколько недель
8	Внедрение информационной системы для  ССП	Несколько месяцев
9	Организация презентации информации	Две-три недели
10	Проведение работ по ознакомлению работников со стратегией компании и  ССП	Одна-две недели
11	Пересмотр ССП	Раз в три месяца

 

Цели  – это краткие утверждения, описывающие конкретные действия которые мы должны хорошо выполнить, чтобы успешно реализовать свою стратегию.

Самым лучшим способом определения  целей деятельности является формулирование каждой составляющей ССП в виде вопроса.

Финансовая составляющая

Расширение структуры деятельности

Сокращение затрат

Увеличить качество изделий

Клиентская составляющая

Обеспечить  удовлетворенность покупателей

Обеспечить  удержание старых клиентов

Приобрести новых клиентов

Увеличить лояльность клиентов

Говоря о ценностном предложении, можно отметить, что мы выбираем следующее направление:

Тесная связь с клиентами. Компанию, ориентирующуюся на тесную связь с клиентами, отличает стремление делать все, чтобы обеспечить удовлетворение разнообразных требований клиентов. Такие компании направляют свои усилия не на поиск разовых операций, а на установление долговременных отношений на основе глубокого знания требований клиентов.

Составляющая внутренних процессов

Прежде всего, нам необходимо ответить на вопрос: какие процессы мы должны довести до совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших клиентов и акционеров?

1. Процессы логистики
2. Процессы производства
3. Мониторинг жалоб покупателей и дилеров
4. Увеличение капитализации в два раза

Составляющая обучения и развития персонала

1. Обеспечить удовлетворенность сотрудников.
2. Повысить эффективность сотрудников.
3. Сохранить сотрудников.
4. Повысить квалификацию персонала.
5. Повысить эффективность работы информационной системы.
6. Обеспечить возможность мгновенно получать информацию для принятия управленческих решений.

Для оценки степени достижения поставленных целей, необходимо выработать критерии. В общем виде показатели эффективности в ссп – это значения результатов деятельности отдельных сотрудников, подразделений, а также бизнес-процессов организации по достижению поставленных целей. Сформулируем показатели результативности (табл. 7).

 

Таблица7 – Показатели результативности

Финансы

Уровень капитализации

Прибыль в расчете на одного сотрудника

Объем продаж

Денежный поток

6.  Рентабельность продаж

Клиенты и маркетинг

Количество клиентов Количество рекламаций Количество заказчиков Доля рынка Количество удовлетворенности заказчиков

Бизнес-процессы

Улучшение производительности Время подготовки производства Средняя трудоемкость изделия Количество производственных мощностей Уровень дистрибуции

Обучение и развитие

Текучесть кадров Количество обучающихся сотрудников Количество удовлетворенности сотрудников Количество мотивированности персонала Ежегодные затраты на обучение на человека Удельный вес работников моложе N лет Количество менеджеров