Проект повышения доли рынка торгового дома "МиассМебель"

 

Годовой фактический темп роста рынка (%)	Высокий
	Низкий
			Высокая	Низкая
		Относительная доля рынка

 

Рис. 3 – Матрица БКГ «Рост-доля рынка» для ООО «Торговый дом Миассмебель»

 

В левом  нижнем секторе находятся товары, именуемые “дойными коровами”. Они  имеют большую долю на медленно развивающемся  рынке. Такие изделия – основной источник доходов от производства и  реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров. Примером «дойных коров» в компании ООО «Торговый дом Миассмебель» могут послужить полная отделка комнат или целых домов и квартир.

В левом  верхнем секторе находятся “звезды”. Это товары, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего  роста и в будущем обещают  стать “дойными коровами” (т.е. генераторами прибыли). В данном секторе располагается  рассматриваемый товар – эксклюзивная мебель на заказ.

“Дикие  кошки”, или “вопросительные знаки”, незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся  отрасли (быстрый рост). Поддержка  со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. К таким товарам можно отнести роспись эксклюзивной мебели на заказ.

Наконец, в правом нижнем секторе находятся “собаки”. Это товары с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. Примером таких товаров могут быть роспись полной отделки домов, квартир или комнат.

Точное  знание места расположения товаров  на матрице позволяет оценивать  перспективы их сбыта. Стратегическое планирование по методу БКГ выражается в стремлении предпринимателя к  достижению максимального сотрудничества между различными группами товаров. Возможные успехи деятельности фирмы  в перспективе определяются выбором  направлений и масштабов перераспределения  финансовых средств от “дойных коров” в пользу “звезд” и “диких кошек”. Одновременно следует учитывать, что  “звезды” будут превращаться в  “дойных коров”, “дикие кошки” перейдут либо в разряд “звезд”, либо “собак”  и т. д. Эти изменения непосредственно  связаны со стадиями жизненного цикла  товаров.

Вывод: Таким образом, для разработки нашего проекта для ООО «Торговый дом Миассмебель» выбираем стратегию расширения рынка. Компания выходит на новый рынок с существующей продукцией. Метод выхода – открытие филиала.

1.2.4. Определение зон стратегического хозяйствования

Рис. 4 –  Матица СЗХ

На рисунке  4 представлен прогноз развития двух самых привлекательных для ООО «Торговый дом Миассмебель» сегментов рынка: под стратегической зоной хозяйствования № 1 понимается сегмент мебели, под стратегической зоной хозяйствования № 2- предметы интерьера.

Сегмент мебели находится в состоянии зрелости, рост рынка в год примерно 6%. В долгосрочной перспективе планируется достичь доли рынка в 
52 %. Сегмент предметов интерьера находится на стадии ускоренного роста и сопровождается бурным ростом рынка.

1.3. Анализ внутренней среды

1.3.1. SNW анализ

SNW-анализ  – это усовершенствованный анализ  слабых и сильных сторон (Strength – сильная сторона, Neutral – нейтральная  сторона, Weakness – слабая сторона). В отличие от анализа слабых  и сильных сторон SNW-анализ так  же предлагает среднерыночное  состояние (N). Основная причина  добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S [1].

SNW-анализ компании ООО «Торговый дом Миассмебель» представлен в таблице 3. Оценим ключевые факторы успеха ООО «Торговый дом Миассмебель» в сравнении с его идеальным представлением. Баллы будут представлены в правой части, а баллы идеального состояния в левой.

Обоснуем  оценки ключевых факторов возможностей подсистем ООО «Торговый дом Миассмебель»:

1. Подсистема  «ресурсы»

1.1. Достаточность  внешних ресурсов. Данный фактор  оценивается в 2 балла, предприятие  имеет достаточно финансовых  и физических ресурсов, однако  наблюдается нехватка человеческих  ресурсов.

1.2. Наличие  внутренних резервов 2 балла. В  наличии имеется нераспределена  прибыль и собственный капитал,  однако этого не хватает для  ведения деятельности.

1.3. Нематериальные  активы 2 балла. Недостаточный уровень  человеческих ресурсов с необходимыми  навыками и знаниями.

2. Цепь  добавления ценностей организации  (предприятия)

2.1. Надежность  поставщиков 4 балла. ООО «Торговый дом Миассмебель» взаимодействует с надёжными поставщиками и не сталкивается с проблемами перебоев в поставках.

2.2. Издержки  распределения 3 балла. Распределение  осуществляется путём прямой  продажи без посредников, что  уменьшает издержки распределения.

3. Финансовая  подсистема

3.1. Доступность  инвестиций 2 балла. Предприятие  имеет ограниченное число инвесторов.

3.2. Возможности  бюджетирования 3 балла. Компания  имеет собственный бюджет.

4. Подсистема  компетентностей «Человеческие  ресурсы и культура»

4.1. Обучаемость  персонала 1 баллов. Обучение проходит  нерегулярно, и персонал не  мотивирован на обучение.

4.2. Клиентоориентированность 4 балла. Персональный подход к  каждому клиенту и предоставление  полного пакета услуг в своей  отрасли. 

4.3. Инновационная  восприимчивость 3 балла. Персонал, сталкиваясь с инновациями, воспринимает  их достаточно положительно, особых  сопротивлений в их принятии  нет.

5. Операционная  подсистема основной деятельности.

5.1. Гибкость 3. Система довольно гибка, в  состоянии перестроится к новым  условиям в случае каких-либо  изменений.

5.2. Уникальность  технологии 2 балл. Компания, одна из  нескольких в Москве и Подмосковье, производит эксклюзивную мебель на заказ.

6. Подсистема  «Менеджмент и структуры».

6.1. Способность  к прогнозированию 2 балла. Способность  к прогнозированию довольно низкая, исполнение данной функции лежит  на руководителях предприятия,  специалистов в данной области  к компании нет. 

6.2. Гибкость  реагирования 3 балла. Предприятие  имеет способность принимать  во время необходимые решения  по сложившейся ситуации.

6.3. Способность  к делегированию полномочий 2 балла.  Делегирование полномочий имеет  место в компании, но оно недостаточно  развито. 

7. Подсистема  «Специальные факторы успеха».

7.1. Характеристика  имиджа 2 балла. Предприятие имеет  недостаточный уровень имиджа  среди клиентов, т. к. многие предпочитают итальянскую мебель.

7.2. Отношение  к персоналу 4 балла. Персоналу  компании уделяют особое внимание, принимая все необходимые меры  по его улучшению, стимулированию  и т.д. 

Таблица 3 – SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей подсистем ООО «Торговый дом Миассмебель»

S                                                                N                                                        W

Оценки ключевых факторов преодоления  несоответствий, баллы                                                                                5       4       3       2      1       0        -1       -2     -3      -4       -5                Высокие                           Неопределенные                          Низкие     Желаемое состояние                                         ООО «Торговый дом Миассмебель»

Подсистема «Ресурсы» __________5_________1.1. Достаточность внешних ресурсов______2_____________ __________3_________1.2. Наличие внутренних резервов_________2_____________ __________4_________1.3. Нематериальные активы______________2_____________

2. Цепь добавления ценностей организации (предприятия) __________5________2.1. Надежность поставщиков______________4____________ __________4_________2.2.Издержки распределения______________3___________

3. Финансовая подсистема ___________5________3.1.Доступность инвестиций________________2___________ ___________4________3.2. Возможности бюджетирования__________3___________

4. Подсистема компетентностей «Человеческие ресурсы и культура» ___________5________4.1. Обучаемость персонала_________________1__________ ___________5________4.2. Клиентоориентированность_____________4___________ ___________4________4.3.Инновационная восприимчивость________3___________

5. Операционная подсистема основной деятельности ___________4________5.1.Гибкость_______________________________3_________ ___________4________5.2.Уникальность технологии_________________2_________

6. Подсистема «Менеджмент и структуры» ___________4________6.1.Способность к прогнозированию__________2_________ ___________5________6.2.Гибкость реагирования___________________3________ ___________3________6.3.Способность к делегированию полномочий___2_______

7. Подсистема «Специальные факторы успеха» ____________5_______7.1.Характеристика имиджа___________________3_______ ____________4_______7.2.Отношение к персоналу___________________4_______

 

 

Далее построим профиль компании по оценкам, чтобы  наглядно представить подсистемы (рис. 5).

 

S                                                                N                                                        W

Оценки ключевых факторов преодоления  несоответствий, баллы                                                                                5       4       3       2      1       0        -1       -2     -3      -4       -5                Высокие                           Неопределенные                          Низкие Желаемое состояние       ООО «Торговый дом Миассмебель»

------------------Ÿ-------------------Ÿ------------------------------------------------------------------------- --------------------------------Ÿ-----Ÿ------------------------------------------------------------------------- --------------------------Ÿ-----------Ÿ-------------------------------------------------------------------------

------------------Ÿ-------Ÿ------------------------------------------------------------------------------------- --------------------------Ÿ------Ÿ------------------------------------------------------------------------------

------------------Ÿ-------------------Ÿ------------------------------------------------------------------------- --------------------------Ÿ------Ÿ-----------------------------------------------------------------------------

------------------Ÿ--------------------------Ÿ------------------------------------------------------------------ ------------------Ÿ-------Ÿ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Ÿ-------Ÿ-----------------------------------------------------------------------------

--------------------------Ÿ-------Ÿ----------------------------------------------------------------------------- --------------------------Ÿ-------------Ÿ---------------------------------------------------------------------

--------------------------Ÿ--------------Ÿ---------------------------------------------------------------------- -------------------Ÿ----------------Ÿ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Ÿ-----Ÿ--------------------------------------------------------------------

--------------------Ÿ----------------Ÿ-------------------------------------------------------------------------- ---------------------------Ÿ-------------------------------------------------------------------------------------

 

Рис.5 – Профиль сильных и слабых сторон ООО «Торговый дом Миассмебель» на основе SNW-анализа

Результаты  SNW-анализа представляют семантический (смысловой) дифференциал, или оценку стратегических разрывов (несоответствий, противоречий) между нормативами, показателями лучших предприятий либо характеристиками видения предприятия и фактическими показателями. Так образуется, кроме того, общий список проблем. Наибольшие разрывы наблюдаются в пункте 4.2 «Обучаемость персонала», 1.1 «Достаточность внешних ресурсов», 3.1. «Доступность инвестиций» и 7.1 «Характеристика имиджа».

1.3.2. Организационная  структура

 

На  рисунке 6 приведена схема организационной структуры ООО «Торговый дом Миассмебель».

Рис. 6 – Организационная структура ООО «Торговый дом Миассмебель»

1.3.3. Организационная культура (решетка Блейка Моутона)

 

Управленческая  решетка Р. Блейка Дж. Моутона наиболее полно характеризует и дает возможность  оценить характер управления на предприятии.

Основные  параметры, которые оцениваются  от 1 до 9 – направленность на производственный процесс и ориентация на персонал.

Для ООО «Торговый дом Миассмебель» были сделаны следующие оценки:

- направленность  на производственный процесс  – 8;

- направленность  на персонал – 4.

 

Рис. 7 - решетка Блейка Моутона

Таким образом, можно сделать вывод: забота о процессе производства находится на достаточно высоком уровне при недостаточной заботе о персонале. Был намечен план развития системы управления, организационной культуры с направленным вектором в сторону увеличения заботы о процессе производства и увеличении заботы о людях. Впоследствии, благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, менеджмент ООО «Торговый дом Миассмебель» сможет добиться того, что подчиненные сознательно приобщатся к целям организации. Это обеспечит и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителей, которые одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Он стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества продукции они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих.

1.4. Анализ проблемного поля и его решений

1.4.1. SWOT анализ

Таблица 4 – SWOT анализ