Проект повышения доли рынка торгового дома "МиассМебель"

S  (сильные стороны предприятия): 1. Организация: профессиональный персонал (7); поощрение персонала (8); развитие дружеских отношений внутри организации (6); 2. Маркетинг: постоянная востребованность мебели предприятия (9); использование новейших технологий на производстве (9); эффективная реклама (7); бесплатная доставка мебели клиентам (8); наличие лицензий (9);	W (слабые стороны): нехватка обученного персонала на производстве (8); высокая себестоимость (9); узкий круг потребителей (люди с высоким уровнем дохода) (9);
O (возможности): увеличение объема продаж и прибыли (8); увеличение числа клиентов (5); повышение производительности (6); гибкая и быстрая реакция на все изменения на рынке (6); снижение налогов (8); уменьшение неплатежей (8); получение кредитов за счет хорошей репутации компании и кредитной истории (9).	T  (угрозы): 1. Социально-демографический фактор: неблагоприятные демографические изменения (5); снижение покупательской способности населения и предприятий (4); усиление конкуренции на рынке; 2. Экономический фактор: повышение цен на сырьё (7); повышение цен на энергетические и топливные ресурсы (8); инфляция (7);

 

1. SO (сильные стороны предприятия и его возможности):

• использование новейших технологий (современного оборудования на производстве), повышение производительности на ООО «Торговый дом Миассмебель»;
• постоянная востребованность мебели, производимой компанией, увеличение числа клиентов;
• поставки товара в разные города РФ, увеличение числа клиентов.

2. WO (слабые стороны предприятия и его возможности):

• финансовая неустойчивость;

3. ST (сильные стороны предприятия и его угрозы):

• поставки  товара в разные города РФ ослабляют угрозу усиления конкуренции на рынке;
• постоянная востребованность мебели, производимой компанией, + эффективная реклама ослабляет угрозу снижения объема спроса.

4. WT (слабые стороны предприятия и его угрозы):

• нехватка обученного персонала на производстве ООО «Торговый дом Миассмебель» + усиление конкуренции могут привести к ликвидации фирмы или банкротству.

Коэффициент устойчивости компании:

Таким образом, на предприятии не хватает обученного высококвалифицированного персонала; позиции конкурентов могут усилиться, что приведет к ухудшению финансового  состояния компании «Торговый дом Миассмебель»; деятельность фирмы зависит от спроса и финансового состояния населения.

1.4.2. Матрица Глайстера

В данном параграфе мы рассмотрим классификацию  и ранжирование проблем ООО «Торговый дом Миассмебель» с применением матрицы уровней иерархии Глайстера в показателях, характеризующих проблемы в матрице Слэка, проблемного поля [1], причинно-следственные диаграммы

Рассмотрим  проблемы ООО «Торговый дом Миассмебель» с помощью матрицы Глайстера,  которая позволит определить место возникновения выявленных проблем, определим признаки проблем, а также дадим рекомендации по их решению (табл. 5).

 

Таблица 5 – Матрица Глайстера для ООО «Торговый дом Миассмебель»

Уровни управления и проявления проблем	Суть проблем	Признаки проявления проблем
1. Уровень организации	Снижение конкурентоспособности	Снижение объёма продаж предоставляемых  услуг
2.Уровень отдела организации	Отсутствие специалистов по прогнозированию	Неполный анализ внешней среды  организации
3.Индивидуальный уровень	Недостаточный уровень компетентности производственных рабочих	Снижение качества предоставляемых  услуг
4.Операционная система	Несоответствие планам по производству продукции	Недовольство клиентов

 

Вывод: Таким образом, останавливаем свой выбор на уровне всей организации, данный уровень выделен в выше приведенной таблице курсивом. Проблема снижения конкурентоспособности носит общеорганизационный характер.

Рассмотрим  степень управляемости факторами  проекта (рис. 8).

1. Недостаточная известность бренда; Снижение конкурентоспособности	2. Низкая компетентность персонала
3. Недостаточный уровень качества выполнения заказа	4. Неразвитая корпоративная культура

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 8 – Матрица выбора приоритетов в проблемном поле для ООО «Торговый дом Миассмебель»

 

В силу ограниченности времени мы решим проблемы частично. Для разработки стратегии выберем проблемный квадрант 1, выделенный курсивом. Для данной проблемы степень управляемости факторами изменениями высокая, так как ООО «Торговый дом Миассмебель» занимает прочное финансовое положение, имеет достаточные для обеспечения развития бизнеса финансовые ресурсы. Степень благоприятности ситуации управления низкая, так как ООО «Торговый дом Миассмебель» имеет большое количество конкурентов и большую власть поставщиков и потребителей.

Таким образом, мы провели стратегический анализ возможностей и ресурсов открытия филиала компании ООО «Торговый дом Миассмебель», выявили существующие проблемы и теперь можем переходить к стратегическому планированию.

 

Глава 2. Разработка концепции  проектного решения

2.1. Пирамида целей проекта

 

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью  руководства предприятия на всех уровнях управления; квалификацией  специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Рассмотрим  следующие методы целеполагания:

• Пирамида целеполагания (рис.9);
• Принцип SMART;
• Дерево целей (рис.10).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 9 – Пирамида целеполагания компании ООО «Торговый дом Миассмебель»

 

2.2. Декомпозиция целей

 

Дерево  целей отражает основную цель проекта  и пути ее достижения через разбиение  на подцели, которые в свою очередь  так же детализируются. Рассмотрим дерево целей проекта по совершенствованию  подсистемы продаж ООО «Торговый дом Миассмебель» (рис.10).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 10 – Дерево целей для проекта расширения рынка компании ООО «Торговый дом Миассмебель»

Вывод: таким образом, мы осуществили планирование системы целей ООО «Торговый дом Миассмебель» и проекта расширения рынка при помощи методов пирамиды целеполагания и дерева целей. Далее мы можем приступать к планированию стратегий развития компании в проекте расширения рынка.

 

Планирование  стратегий на этапах управления проектом занимает центральное место. Разработка стратегии – это набор долговременных действий, с помощью которых можно  сократить стратегические несоответствия между вызовами среды и видением предприятия с одной стороны  и стратегические разрывы с его  внутренними ресурсами и способностями  – с другой стороны. Стратегическое планирование представляет собой набор  действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для  того, чтобы помочь организации достичь  своих целей. Стратегическое планирование заключается в основном в определении  главных целей деятельности фирмы  и ориентировано на определение  намеченных конечных результатов с  учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения  необходимыми ресурсами [2].

В компании разрабатываются следующие четыре типа организационной стратегии (рис. 10):

• корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом);
• деловая стратегия (стратегия для каждого отдельного направления деятельности компании);
• функциональная стратегия (стратегия для каждой функциональной части или направления деятельности);
• операционная стратегия (стратегия для основных структурных единиц (заводов, торговых региональных представителей и отделов внутри функциональных сфер деятельности)).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 11 – Стратегическая пирамида

 

Для создания проекта открытия филиала ООО  «Торговый дом Миассмебель» будет разрабатывать корпоративную стратегию, т. к. данное изменение затрагивает все предприятие в целом. На рис.11 данный уровень стратегии выделен курсивом.

Рассмотрим  основные подходы к идентификации  и выбору стратегий.

Согласно  теории Портера (Porter, 1985), конкурентное преимущество возникает в результате выбора базовой стратегии, которая лучше всего соответствует конкурентному окружению компании и такой организации деятельности по развитию ценностной цепочки, которая поддерживала бы выбранную стратегию (рис. 12). Выбранная стратегия выделена жирным шрифтом, ее выбор обосновывается ниже [2].

 

Масштаб Конкуренции	Широкий	Лидерство по затратам	Широкая дифференциация
	Узкий	Фокусирование на низких затратах	Фокусированная дифференциация
		Более низкие затраты	Дифференциация
	Конкурентное преимущество

 

Рис.12 – Матрица стратегий конкуренции Портера

Рассмотрим  более подробно каждую из представленных стратегий.

Лидерство по издержкам

Данная  стратегия предельно проста. Чтобы  добиться успеха компания должна снизить  издержки и стать лидером по этому  показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно  всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством  каких-либо товаров. Но быть самой экономной  компанией в отрасли не простая  задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное  оборудование и пытаться достичь  максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся  стать лидером по издержкам нуждается  в как можно более качественном персонале, который будет выполнять  свою работу и быстрее, и лучше(при  этом получая больше).

Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так  как велика вероятность того, что  рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как  за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический  прогресс,  ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и  мире, приход на рынок более крупных  глобальных игроков, потеря мотивации  сотрудниками и так далее.

Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного  ассортимента. Такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду – потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.

Дифференциация

Дифференциация  заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным свойством  продукта. Дифференциация однако может  относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе  сбыта и прочему. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов (речь идет о товарах класса люкс) Но не стоит увлекаться, при дифференциации очень важно все время следить за финансами, так как при неправильно управлении может оказаться, что компания идет ко дну.

Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках  с лидером отрасли. Это может  повлечь за собой ситуацию, что  компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт  компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании (если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации должна внимательно следить за издержками. Фокусирование