Отчет по практике в ЗАО «НКМЗ»

Каждая организация  должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к   успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы.

Однако при принятии решений о продвижении руководство  должно  повышать только тех, кто имеет способности для эффективного  исполнения обязанностей на новой должности. Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он будет работать более эффективно в другой должности. При этом опять необходимо руководствоваться результатами оценки деятельности. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было  информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Оценка результатов  трудовой деятельности представляет собой  важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.

Систематическое положительное  подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем.  Говоря о подготовке кадров, следует подробнее остановиться на руководящих работниках. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки  наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

 Посредством оценки  результатов деятельности организация  прежде  всего должна определить  способности своих менеджеров. Затем,  на основе анализа содержания  работы, руководство должно установить - какие способности и навыки  требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из  руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих  кадров в основном ведется для  того, чтобы руководящие работники  овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является  необходимость удовлетворения потребностей более высокого  уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

 Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, то есть продвижением по службе. Программы управления продвижением по  службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность  наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа  управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующим    развитию как организации, так и личности». Это имеет большое  значение, поскольку исследования говорят о том, что люди  обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они  склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам  организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способности работников.

Можно сделать вывод, что развитие работника необходимо начинать с момента его вступления в организацию путем официальной  ориентации и представления коллективу. Оценка результатов трудовой деятельности работника выполняет административные, информационные и мотивационные функции. Исследования показывают, что руководитель должен создать при этом атмосферу взаимопонимания. Оценка должна даваться достаточно часто, но при этом не следует обсуждать вопросы зарплаты и исполнения  работ одновременно.

 Подготовка кадров  заключается в обучении их  трудовым навыкам, необходимым  для качественного выполнения  работы. Развитие кадров предусматривает  подготовку работника к будущей  должности. Для эффективности  обучения нужно, чтобы люди были  заинтересованы в нем Необходимо создать благоприятную для обучения атмосферу, сложные навыки должны отрабатываться последовательными частями, с соответствующим закреплением, учащиеся должны чувствовать ответимте реакцию на результаты их учебы. Подготовку управленческих кадров можно осуществлять путем организации различных курсов, семинаров или ротации кадров.

 

2.  Факторы роста производительности труда на ЗАО НКМЗ

 

Существенное влияние  на рост производительности на ЗАО  НКМЗ, наблюдающийся на протяжении 4-х последних лет, оказали ряд социально-экономических и психологических факторов, для развития (стимулирования) которых на предприятии была проведена значительная работа.

В 2000 году началась трансформация  НКМЗ из его текущего состояния в  прообраз будущего – конкурентоспособное элитное предприятия мирового класса посредствам внедрения системы биоренжиниринга. На первом этапе трансформации были созданы четыре мультидисциплинарные команды для  разработки  карт  потока процессов  с  привлечением высококвалифицированных  специалистов разного профиля (конструкторов, технологов,  металлургов,  кузнецов,  литейщиков, термистов, сварщиков, экономистов и коммерсантов).

Функциями таких  команд являются:

- разработка  типовых технологических процессов  изготовления особозатратных изделий с оценкой трудоемкости и стоимости затрат по каждому переделу;

- участие в  проработке запросных листов  на новую продукцию;

- подготовка предложений по совершенствованию техпроцессов и снижению затрат.

В начале 2001 года для руководителей и специалистов было организовано обучение методике функционально-стоимостного анализа, благодаря которому были оптимизированы функции всех структурных подразделений, а также получен немалый экономический эффект от усовершенствования выпускаемой заводом продукции.

В 2001 году вступило в силу положение «О корпоративной культуре АО НКМЗ», в котором изложены основные цели, задачи и принципы деятельности (корпоративная миссия, дерзкая цель, деловое кредо); система моральных ценностей работников, традиции, церемонии, истории; права и обязанности работников АО НКМЗ; требования к персоналу; требования к информационной культуре, система мотивации персонала АО НКМЗ; фирменный стиль, культура производства, корпоративный имидж и символика АО НКМЗ.

За период с 1998 по 2001гг на АО НКМЗ ежегодно более половины персонала проходило повышение квалификации в рамках действующей системы непрерывного производственно-экономического обучения кадров, о чем свидетельствуют отчетные данные отдела организации производственно экономического обучения кадров, приведенные в таблице 3.1.

Таблица 3.1  Данные о повышении  квалификации персонала АО НКМЗ.

Показатели	1998г	1999г	2000г	2001г
Повышение квалификации РСС, чел	2541	4015	3174	2659
Повышение квалификации рабочих, чел	5461	5109	4514	5315
- в т.ч. станочников	700	681	588	969

Действующая на предприятии  система непрерывного производственно-экономического обучения кадров (приложение Г) позволяет организовать постоянный контроль за качеством и профессионализмом специалистов, обучать их в течение всего периода трудовой деятельности, создать банк данных о составе и квалификации, планировать перемещение кадров и их карьеру, создавать и использовать информационный банк учебно-методических материалов и на основе оценки качества работников готовить необходимую информацию для назначения их на должности.

Значительные  нововведения были осуществлены в области  мотивации труда.

Действующая система мотивации  труда работников  ЗАО НКМЗ, сориентирована прежде всего на поощрение качественного творческого труда по принципу – конкретная оплата за конкретный труд. На предприятии применяется система «плавающих» коэффициентов к должностным ставкам и окладам, дифференцирующая оплату труда в зависимости от вклада каждого производства в выполнение плана. Действуют премиальные положения для руководителей, специалистов и служащих за основные результаты хозяйственной деятельности.

На ЗАО НКМЗ разработан и введен в действие комплекс стимулирующих  положений. Действует Положение о порядке поощрения за реализацию творческих идей, инициатив и заключение выгодных контрактов, способствующее, в конечном итоге, повышению производительности труда и наращиванию объемов производства. Введено в действие Положение о выплате премий-бонусов за общие результаты работы предприятия в определенном периоде.

Увеличение заработной платы трудящихся, являющееся мощным фактором роста производительности труда, предусматривает тенденцию наращивания объемов производства и продаж. (Таблица 3.2, диаграммы 3.1, 3.2).

Для детального анализа  влияния повышения заработной платы  на рост объемов продаж целесообразно провести корреляционный анализ на основе реальных данных. Уровень заработной платы является факторным показателем, обуславливающим изменение результативного показателя – объема товарной продукции. Последний, в свою очередь, является факторным показателем, обуславливающим изменение результативного показателя – объема продаж. Динамика этих трех показателей на период с 1998 по 2001 год включительно приведена в таблице 3.3.

Таблица 3.2 Темпы роста  объемов продаж и уровня средней  заработной платы 1-го трудящегося ППП.

Показатели	1998 г отчет	1999 г отчет	2000 г отчет	2001 г ожидаем
Среднемесячный объем продаж на 1 ППП, тыс.грн.	1,11	1,81	2,87	4,29
Темп роста к с/п,   %	126,0	162,8	159,0	149,1
Среднемесячная зарплата 1-го ППП,  грн.	229,9	441,0	749,4	1046,0
Темп роста к с/п,   %	120,4	191,8	169,9	139,6

 

Таблица 3.3. Динамика объемов  продаж, объемов товарной продукции и  уровня средней заработной платы 1-го трудящегося ППП.

Показатели	1998 г отчет	1999 г отчет	2000 г отчет	2001 г ожидаем
Объем продаж, тыс.грн.	214078	322587	494496	733400
Объем товарной продукции по рапортам цехов, тыс.грн.	209710	243390	410847	770000
Среднемесячная зарплата 1-го ППП,  грн.	229,9	441,0	749,4	1046,0

Очевидно, что между  уровнем заработной платы и объемом  товарной продукции, а также между последним показателем и объемом продаж существует зависимость, для которой наиболее подходящая линейная функция: y=a_o+a₁*x. Кроме простоты эта модель имеет преимущество: ее коэффициент a₁ экономический смысл. Этот коэффициент показывает, на сколько увеличится результативный показатель y при изменении факторного показателя х на единицу.

Просчитав коэффициенты a_o и a₁, зависимость между уровнем заработной платы и объемом товарной продукции можно выразить эмпирической формулой: y=-13124,1+668,42*x, а зависимость между объемом товарной продукции и объемом продаж формулой:  y=88459,92+1,01*x.

Используя полученные эмпирические формулы зависимостей, спрогнозируем объем товарной продукции и объем продаж при повышении уровня заработной платы до 1300грн, 1370грн и 1500грн. Результаты расчетов занесем в таблицу 3.4.

Вариант 2 наиболее близок по значению показателей к плану на 2002год.

Таблица 3.4 Прогноз объема продаж и товарной продукции на 2002год

Показатели	2002г (прогноз)
	Вариант 1	Вариант 2	Вариант 3
Объем продаж, тыс.грн.	952840	1000097	1087861
Объем товарной продукции по рапортам цехов, тыс.грн.	855822	902611	989506
Среднемесячная зарплата 1-го ППП,  грн.	1300	1370	1500