Отчет по практике в ЗАО «НКМЗ»

Большинство организаций  предпочитают проводить набор в  основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность. улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать - что работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более  производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом  набора за счет внутренних резервов является  рассылка информации об открывающейся  вакансии с приглашением квалифицированных  работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

На следующем этапе - отборе кадров - при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую  квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее  подходящим для продвижения по службе Для руководящих  должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также  совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и  подчиненными.

Эффективный отбор кадров представляет собой одну  из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым  методам сбора информации, требующейся  для принятия решений при отборе, относятся испытания-собеседования и центры оценки.

Существует много различных  видов испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний  предусматривает измерение способности  выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний  предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность-энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость  и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были более полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляции между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набрали меньшее количество баллов.

Для оценки качества трудовой жизни важное значение имеют вид  и количество вознаграждений. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации.

Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и  текучесть кадров прямым образом связано с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к  снижению.

Термин «заработная  плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуг) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе на данном месте. Разработка структуры заработной платы является обязанностью отдела кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, структуры на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации.

Разработка структуры  вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна,  поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы  организация предоставляет своим  работникам различные дополнительные льготы. Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми.

Исследования показывают, что не все служащие ценят такие  льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди - льготами,  предоставляемым при выходе на пенсию молодые работники - немедленным получением наличных денег, В свете  вышеизложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия. Работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.

Такая система вознаграждения также не свободна от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при  этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле, если их  приобретают в больших объемах. Другая проблема заключается в необходимости просвещения работников в вопросе наличного  набора льгот и потенциального значения этих льгот для них в будущем и настоящем.

Подготовка и обучение трудовых ресурсов предприятия Работа с кадрами на предприятии не ограничивается мероприятиями по набору и отбору рабочей силы. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых во времени снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна расти. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа  по развитию кадров способствует созданию  рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед  организацией. Естественно, что это  должно вести к росту производительности. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной  властью, каковые реальные шансы на продвижение по службе и  рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо  в поддержку, либо против официальных целей и  установок-организаций.

 Если руководитель  не прилагает активных усилий  для организации   адаптации  новых подчиненных, последние  могут разочароваться  из-за несбыточности  своих надежд, могут посчитать,  что в поведении следует руководствоваться  опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Выделяются два направления  адаптации:

-   первичная, то  есть  приспособление молодых  сотрудников, не имеющих опыта   профессиональной деятельности (как  правило, речь идет в данном  случае о выпускниках учебных  заведений различного уровня);

- вторичная, то есть  приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящие в ранг руководителя).

В теоретическом и  практическом плане выделяют несколько  аспектов адаптации:

- психофизиологический - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

- социально-психологический  - приспособление к относительно  новому социуму, нормам поведения  и взаимоотношений в новом  коллективе;

- профессиональный - постепенная доработка трудовых  способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний,  навыков сотрудничества и т.п.);

- организационный - усвоение  роли и организационного статуса   рабочего места и подразделения  в общей организационной  структуре, а также понимание особенностей организационного и  экономического механизма управления фирмой.

Все  эти аспекты  адаптации находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс  управления требует наличия единой системы  инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой  производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся  и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая   полному раскрытию их возможностей в организации.

 Подготовка представляет  собой обучение работников навыкам,  позволяющим поднять производительность  их труда. Конечная цель обучения  заключается в обеспечении своей  организации достаточным количеством  людей с навыками и способностями,   необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. Обучение полезно и требуется  в трех основных случаях.

Во-первых, когда человек  поступает в организацию.

Во-вторых, когда служащего  назначают на новую должность  или когда ему поручают новую работу.

В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает  определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность  программ обучения сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели  программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение  своей работой.

2. Руководство должно  создать климат, благоприятствующий  обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом  может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые  посредством обучения, являются  сложными, то процесс обучения  следует разбить на последовательные  этапы. Участник программы должен  иметь возможность отработать на практике навыки, приобретаемые на каждом этапе обучения, а уж только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны  почувствовать обратную связь  по отношению к результатам  обучения, необходимо обеспечить  положительное закрепление пройденного  материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя,  либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные  ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений. переведя их на более привлекательные   должности.

 В основном, оценка  результатов деятельности служит  трем целям: административной, информационной  и мотивационной.