Отчет об экономической практике в ОАО «Брестское пиво»

• большая численность управленческого аппарата;
• перекладывание ответственности;
• неоперативность принятия решений;
• искажение содержания заданий при прохождении через управленческие уровни.

    Современная теория менеджмента предполагает, что  число уровней иерархии должно быть минимальным. Осуществляется переход к плоским структурам управления предприятиями, которые признаются более эффективными, т.к. они преодолевают недостатки, присущие высоким структурам. Также при плоских структурах управления предприятия более динамичны, легче приспосабливаются к изменениям конъюнктуры рынка. Однако плоские структуры эффективны только при наличии высококвалифицированных и ответственных менеджеров, которые наделены большими полномочиями. Также применение плоских структур на больших предприятиях достаточно проблематично из-за большого количества подразделений и высокой численности работников.

    На  мой взгляд, структура управления ОАО «Брестское пиво» является оптимальной. В данном случае устранены наиболее существенные недостатки высоких структур – большая численность управленческого аппарата и перекладывание ответственности. Норма управляемости (НУ) также выполняется. В общем виде формула имеет вид: НУ= . Применительно к ОАО «Брестское пиво» НУ=8. Плоская структура в данном случае неприемлема из-за размеров предприятия.

    Однако, на мой взгляд, необходимо бороться с крайне важным недостатком, тормозящим развитие предприятия и негативно отражающемся на его положении на рынке – неоперативность принятия решений и недостаточное взаимодействие на горизонтальном уровне, т.е. между отделами и подразделениями предприятия. 

4. Определение основных стратегических направлений развития предприятия.

 

    Основными целями деятельности предприятия являются: получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и собственников имущества, а также удовлетворение общественной потребности в продукции предприятия на основе эффективных методов хозяйствования.

    Основным  направлением стратегии развития ОАО «Брестское пиво» является расширение рынков сбыта и укрепление брэнда «Брестское» за счет улучшения качества продукции и различных маркетинговых мероприятий.

    Бизнес-планом развития ОАО «Брестское пиво» в 2007 году предусмотрено произвести:

• пиво – 2500 тыс. дал (темп роста 108,7%);
• минеральная вода – 250 тыс. дал (темп роста 113,6%);
• слабоалкогольные напитки – 270 тыс. дал (темп роста 102,3%);
• винная продукция – 485 тыс. дал (темп роста 97,4%);
• солод – 3835 тыс. дал (темп роста 109,1%).

    Прогнозируемые  объемы производства обеспечиваю рост производства в сопоставимых ценах на 106,5% и товаров народного потребления – на 106,6%.

    Уровень рентабельности реализованной продукции  составит 18%.

    Прогнозные  объемы производства являются напряженными по следующим причинам:

• постоянный рост акцизов на винную продукцию ведет к необходимости повышения отпускных цен, что отражается на объеме реализации;
• высокая конкуренция на рынке безалкогольных напитков, слабоалкогольных напитков и минеральной воды, перенасыщенность рынка данной продукцией не позволяет планировать значительный рост их производства;
• в результате выполнения программы развития пивоваренной отрасли в РБ ведущие пивные компании значительно улучшили свои позиции на рынке.

    Исходя  из сложившейся обстановки, можно  предложить следующие методы достижения поставленных целей:

• наращивание производственных мощностей;
• обновление основных производственных фондов;
• ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности с целью сокращения зависимости завода от банковских кредитов и роста собственных оборотных средств;
• улучшение качества продукции;
• реклама, сотрудничество со СМИ, улучшение дизайна и товарного вида продукции;
• мониторинг рыночных цен;
• увеличение производительности труда;
• расширение ассортимента продукции и оказываемых предприятием услуг;
• поиск новых рынков сбыта;
• снижение издержек на производство и реализацию продукции;
• снижение потерь сырья и материалов  в производстве;
• проведение тендеров по закупке сырья и материалов с целью приобретения их по более выгодным ценам и на более выгодных условиях поставки;
• мониторинг транспортных расходов по доставке продукции, тары, сырья и материалов;
• проведение текущих ремонтов оборудования своими силами с минимальным привлечением организаций со стороны;
• мониторинг отдельных статей накладных расходов;
• энергосбережение (внедрение системы регулирования теплоэнергии на отопление, внедрение регулируемых электроприводов, перевод паровых калориферов с пара на воду, внедрение поцехового учета электроэнергии и воды, энергосберегающих светильников).
• открытие представительств в областных городах.

      Для определения основных стратегических направлений развития рекомендуется  использовать матрицу Бостонской группы. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы – давно известный  и хорошо зарекомендовавший себя инструмент анализа, успешно применяемый маркетологами долгие десятилетия. Она была разработана одной из крупнейших американских консалтинговых компаний в целях определения базового подхода для  управления портфелем продукции. Суть матрицы составляют два базовых параметра, по которым ведется анализ продукции: это относительная (относительно конкурентов) доля рынка и рост самого рынка.

      Необходимо  рассмотреть каждый продукт из всего  ассортимента компании и поместить  в какой-либо из квадратов матрицы. Это позволит начертить схему ожидания захвата рыночной доли. Это достаточно просто и наглядно. Каждая ячейка матрицы имеет своё условное название. Рассмотрим каждую из них.

        

      Собаки

      Это продукты с низкой долей и низкими темпами роста рынка. Это неудачники, классический вариант «real turkeys!», как говорят американцы, другими словами – неудачные инвестиции. Продукты такого рода не приносят дохода, а только поглощают ресурсы  компании. Для эффективного развития от них рекомендуется избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.

      Дойные  коровы

      Это продукты с высокой рыночной долей  на рынках и невысокими темпами развития. Дойные коровы приносят больше, чем в них инвестируют. Необходимо оставлять их в своём портфеле до тех пор, пока ситуация не изменится.

      Трудные дети

      Низкая  рыночная доля на рынках с высокими темпами развития. Они потребляют ресурсы компании и мало отдают. Трудные дети поглощают большие  финансовые средства, если стараться  увеличить их рыночную долю.

      Звёзды

      Продукты с высокой рыночной долей на интенсивно растущих рынках. Звёзды приносят большую прибыль. Необходимо хранить и оберегать их, создавать другие звезды.

      Построив  схему, необходимо оценить портфель предприятия, постараться иметь  как можно меньше Собак, при этом важно соблюдать равновесный баланс между Дойными Коровами, Трудными Детьми и Звездами. Суть управления ассортиментом в том, чтобы развивать Трудных Детей  в Звезды на средства, полученные от Дойных Коров. Со временем Звезды переходят в класс Дойных Коров, а некоторые из Трудных Детей превратятся в Собак. И это значит, что успешные продукты должны быть еще более успешными, чтобы компенсировать потери от неудачников.

      Проблемы, связанные с Бостонской матрицей:

• Допущение, что чем выше прибыль, тем доля рынка не всегда верно. Например, когда Боинг запускает в продажу новый самолет, он быстро захватывает рынок, но затраты на разработку покрываются совсем не скоро.
• Не всегда верно также допущение, что в пределах одного предприятия бизнес единицы должны работать в тесной кооперации.
• Матрица приводит к сильному упрощению сложного процесса принятия решений и на практике встречается большое количество ситуаций, когда рекомендации, вырабатываемые на основании Бостонской матрицы неприемлемы. Например, часто для потребителей важно видеть в ассортименте какие-то продукты из разряда Собак, и их удаление повлечет за собой отток клиентов. Поэтому для принятия важных решений нужно опираться на точную маркетинговую информацию и отчасти на интуицию.
• Трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как: «больше», «меньше», «равно» и т.п.
• Матрица Бостонской группы дает статическую картину положения товаров на рынке. Поэтому на ее основе невозможно делать прогнозные оценки. Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов. Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.

      Матрица бостонской группы не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных  видов бизнеса — если такая  зависимость существует, данная матрица  дает искаженные результаты.

      Проанализируем  ассортимент продукции, выпускаемой ОАО «Брестское пиво» на основе матрицы Бостонской группы.

Таблица 1

ОАО «Брестское пиво»  на рынке и его  динамика. 

 

    В разряд «Звезды» попадают пиво и слабоалкогольные напитки, для которых характерны большая доля на рынке и быстрый его рост. «Собакой» на предприятии является плодовое вино. ОАО «Брестское пиво» постепенно снижает его производство, переходя на благородные виноградные вина, рынок которых более перспективен и прибылен. К «Трудным детям» относятся безалкогольные напитки и минеральная вода. Перед предприятием стоит цель увеличивать долю рынка, занимаемую данной продукцией, производимой ОАО «Брестское пиво» с помощью рекламы и СМИ, выпуска новых наименований продукции, снижения ее стоимости. В связи с тем, что сегмент рынка, занимаемый продукцией ОАО «Брестское пиво» динамично развивается, на предприятии отсутствуют Дойные коровы, прибыль от которых позволила обеспечить переход Трудных детей в Звезды. В целом на предприятии поддерживается приемлемое соотношение между Трудными детьми и Звездами, постепенно снижается доля Собак. Это говорит о грамотной политике предприятия, которая обеспечивает его устойчивое развитие и завоевание новых рынков сбыта. 
 
 

5. Номенклатура  выпускаемой продукции

 

    Особенностью  ОАО «Брестское пиво» является его многопрофильность. Предприятие осуществляет следующие виды хозяйственной деятельности:

• производство пива;
• производство солода;
• выпуск вина плодово-ягодного и виноградного;
• производство соков для плодового виноделия;
• производство минеральной воды, безалкогольных и слабоалкогольных напитков.

    ОАО «Брестское пиво» в настоящее  время выпускает 14 наименований пива. Пиво выпускается в различной таре: стеклянных бутылках емкостью 0,5 л, ПЭТ бутылках емкостью 1,0 л, 1,5 л и кегах емкостью 50 л.

    Гарантийный срок хранения пива в стеклянных бутылках – 90 суток, в ПЭТ-бутылках – 30 суток. Предприятие проводит работу по увеличению срока хранения пива в ПЭТ-бутылках до 45-50 суток.

    ОАО «Брестское пиво» также производит:

• безалкогольные напитки – 25 наименований в различной расфасовке (бутылки ПЭТ емкостью 0,5 л, 1,0 л, 1,5 л). Гарантийный срок хранения – 180 суток;
• минеральная вода  - 7 наименований в различной расфасовке (бутылки ПЭТ емкостью 0,5 л, 1,0 л, 1,5 л), а также с добавлением йода, фтора, селена, с различными фруктовыми ароматами. Гарантийный срок хранения – 1 год;
• квас хлебный (бестарный). Гарантийный срок хранения – 2 суток;
• квас пастеризованный «Белорусский» в кегах, бутылках ПЭТ емкостью 1,0 л. Гарантийный срок хранения – 20 суток;
• слабоалкогольные газированные напитки – 11 наименований в различной расфасовке (бутылки ПЭТ емкостью 0,5 л, 1,0 л, 1,5 л). Гарантийный срок хранения – от 90 до 180 суток в зависимости от наименования продукции;
• вина плодовые и плодовые особые – 20 наименований с объемной долей спирта 17-19%. Гарантийный срок хранения –  4-6 месяцев;
• вина виноградные – 9 наименований с объемной долей спирта 9-18%.