Организация управления в торговой организации на примере АО "Продукты"

П р и м е ч  а н и е - Источник: [собственная разработка ]

 

По данным таблицы 3.1 наибольший удельный вес в товарообороте занимает реализация следующих видов продукции: мясо и птица (6,3%), колбасные изделия и копчености (11,3%), молоко и молочная продукция (11%), хлеб и хлебобулочные изделия (7,1%), алкогольные изделия (8%), кондитерские изделия (4,7%), рыба и морепродукты (2,6%).

Вместе с тем произошло  снижение удельного веса в общем  объеме товарооборота реализации следующих групп товаров: сахара (1,6%), колбасные изделия и копчености (2,8%), макаронные изделия (0,1%), молоко и молочная продукция (0,5%), кондитерские изделия (1,2%), мороженого (0,4%), алкогольных напитков (0,4%), непродовольственных товаров (0,1%), безалкогольных напитков (0,35%).

 Такое положение  может быть результатом недостатков снабжения товарами, организации торговли, рекламе, завышения планов по розничному товарообороту, длительного закрытия магазинов для проведения инвентаризаций и проверок, текущего и капитального ремонтов и т.д. Таким образом, необходимо особое внимание уделить изучению работы магазинов, добившихся высоких темпов роста товарооборота.

 

Рисунок  3.2 - Изменение товарооборота по кварталам за

2007-2008 гг., млн руб

П р и м е ч  а н и е - Источник: собственная разработка

 

На основании данных диаграммы, видно, что товарооборот магазина увеличивается в течение года. Наибольшего значения -  335  млн руб он достиг в четвертом квартале 2008 года, в третьем квартале произошло незначительное снижение товарооборота.   Всего за 2008  год товарооборот составил 13089  млн руб. Темп роста розничного товарооборота магазина №2 за 2007-2008  годы в сопоставимых ценах к соответствующему периоду прошлого года составил 105,1 %, в действующих ценах – 104,3%.

Среди остальных магазинов  общества магазин №2 находится не на последнем месте. В 2008 году по итогам хозяйственной деятельности магазин получил прибыль в размере 39,89 млн руб.  Однако у магазина есть резервы роста товарооборота, роста прибыли, поэтому общество интенсивно инвестирует средства в развитие магазина.

Рост объёма товарооборота, улучшение торгового обслуживания требуют расширения и укрепления материально-технической базы, для  чего необходимы определённые затраты (капитальные вложения), связанные  с воспроизводством основных  фондов  (строительство, расширение и реконструкция зданий и сооружений, приобретение и  установка  нового торгово-технологического оборудования). 

Материально-техническая  база играет важную роль в повышении  эффективности  деятельности  магазина. Она выполняет следующие задачи:

-способствует  осуществлению  не  только  производственных функций,  но и функций,  связанных  с  реализацией  товаров  покупателю;

-создает  необходимые   условия  для  сохранности   товарно-материальных  ценностей;

-создает  определенные  условия  для  труда  работников;

-способствует  росту   основных  экономических   и   финансовых показателей,  снижению  издержек  обращения;

-обеспечивает  экономию  времени  покупателей   на  приобретение  товаров;

-улучшает  качество  обслуживания  покупателей;

-обеспечивает  повышение культуры  обслуживания  покупателей;

-способствует  улучшению   материальных,  культурных  и   бытовых  условий  жизни   обслуживаемого  населения;

В 2008 году в развитие материально-технической  базы было вложено 25,9  млн руб. по различным направлениям (таблица 3.2).

                                  

Таблица 3.2 - Основные направления развития материально-технической базы, млн руб

Содержание  мероприятий	Сумма   планирования материальных  затрат млн. руб.
Приобретение торгово-технологического оборудования	10
Расходы на благоустройство прилегающей  территории	5
Приобретение оборудования, устройство локальной сети, программное обеспечение  автоматизации торгового процесса	6
Текущие ремонты торговых залов, подсобных  помещений, разгрузочных рамп	2
Установка кондиционеров в магазине	1,7
Электрофизические измерения	0,5
Реконструкция и ремонт охранно-пожарной сигнализации	0,7
Итого:	25,9

П р и м е ч  а н и е - Источник: [данные бизнес-плана на 2009 год]

 

На реализацию данных проектов, направленных на обновление материально-технической базы объединения, пошли средства, полученные в результате торговой деятельности.

На рисунке 3.3 представлена динамика чистой прибыли и прибыли  от реализации за 2003-2008 годы.

 

Рисунок  3.3  - Динамика чистой прибыли и прибыли от реализации товаров за 2003-2008 гг., млн руб

П р и м е ч  а н и е - Источник: собственная разработка

 

Видна тенденция роста  прибыли от реализации и чистой прибыли. При этом рост чистой прибыли медленнее, чем прибыли от реализации. Наибольшее количество средств  распределяется в фонд накопления на развитие материально-технической базы объединения.

Дальнейшее развитие торговой деятельности магазина планируется  осуществлять по следующим направлениям:

- применение правила мерчендайзинга как инструмента увеличения продаж;

- оптимизация складских  запасов;

- активное участие  в торговом процессе и его  контроль;

- расширение товарного  ассортимента и повышение качества  реализуемых товаров;

- расширение перечня  предоставляемых услуг;

- применение стратегий  эффективного ценообразования;

- использование комплекса методов стимулирования сбыта.

 

             3.2 Организация маркетинговой службы в обществе

 

В последние годы общественность с замиранием следит за проектами создания на территории Республики Беларусь чудес западного магазиностроения - гипермаркетов. СМИ и специалисты оценивают это явление как «неоднозначное», участники розничного рынка этим событием взволнованы. Оно и понятно: практика показывает, что новые и сильные игроки на рынке существенно меняют его конъюнктуру и предпочтения потребителей. Изменяются «входные барьеры», или так называемые «минимальные требования» к торговле, которая вовлекается в более жесткую конкурентную борьбу.

Тем не менее, приход новых форматов торговли - это не беда и не нашествие монополистов, как видят это себе многие директора небольших магазинов и некоторые чиновники. Совместно с развитием розничных торговых сетей формата «у дома», супермаркетов, мини-маркетов, дискаунтеров и т. д. будет улучшаться и качество оказываемых услуг, повышаться требования к рентабельному использованию торговых и складских площадей, формированию ассортимента, стандартам обслуживания покупателей и т. д.

Быстрое развитие сектора  торговли обычно сопровождается активным внедрением в работу элементов маркетинга. Меняются взаимоотношения производителей-поставщиков и представителей торговли. Раньше позиция производителя состояла в том, «как продать торговле», теперь формируется другая позиция - «как продать через торговлю». Смена подхода к торговому процессу означает, что промышленность и опт становятся заинтересованными в эффективной работе предприятий торговли. Отсюда и интерес к мерчендайзингу. Многими производителями подмечено, что успеха добиваются те из них, кто активно участвует и контролирует торговый процесс. Например, производители могут отслеживать схему выкладки товара в магазине. Практика показывает, что в результате этих действий оборот магазина и конкретного производителя увеличивается в несколько раз.

В качестве примера можно  привести российский опыт. Оборот компании «Вимм-Биллъ-Данн» в магазинах «Седьмой Континент» после того как она стала участником процесса продажи (от оперативной поддержки запасов до контроля над выкладкой) увеличился в 6 раз. В Беларуси же мерчендайзинг и система взаимодействия производителя/ оптовика и розницы только начинают свое развитие.

Основные причины слабого  использования и незнания принципов  и методов мерчендайзинга - отсутствие методологической базы, единичность специалистов в этой области и слабое внедрение современных методов торговли в розницу. Большинство розничных предприятий на сегодняшний день имеют государственный акционерный капитал и несут в себе привычки советской торговли, не обладая достаточными ресурсами для обучения персонала и внедрения современных POS-терминалов (не говоря уже об автоматизированных системах управления предприятием). В отличие от них, новые форматы магазинов активно используют в своей деятельности элементы маркетинга.

Базовую стратегию организации можно определить как стратегию дифференцирования –  достижения успеха, лидерства, за счет технического превосходства, повышения качества продукции,  внедрения комплексное обслуживание клиентов, создание знаков ценностей, впечатлений, что ценность изделия выше, чем аналогичной продукции конкурентов и позиционирования продуктов.

Для реализации данной стратегии  в организации необходимо создать  отдел закупок и ввести в штат  маркетолога.

Возможная организационная  структура  отдела закупок представлена на рисунке  3.4.

 

 

 

 

 

Рисунок 3.4 - Организационная структура отдела закупок

в организации 

П р и м е ч  а н и е – Источник: собственная  разработка

 

В отделе закупок работают три специалиста под руководством начальника отдела. Также, вместе с ними, работает специалист по маркетингу.

Функции специалистов отдела закупок:

1. Поиск нового товара, который планируется реализовывать  в магазине. Каждый работник работает  с определенной товарной группой.  Соответственно, он знает всех поставщиков, которые работают с определенным ассортиментом,  договаривается о поставках  на наиболее благоприятных для предприятия условиях. Оговаривает различные дополнительные условия (цены, скидки, объемы поставок, возврат  испорченного или непроданного товара и др.)  возможного сотрудничества. И среди  разных вариантов выбирает наиболее подходящий для торгового предприятия. Разрабатывает и заключает договора комиссии и поставки.

2. Специалисты отдела  закупок  анализируют объемы  реализации различных групп товаров, оптимизируют ассортимент товаров. В их работу входит также минимизация складских запасов – то есть, они занимаются также вопросами логистики.

3. В тесном сотрудничестве  со специалистами отдела закупок  работает специалист по маркетингу. В ее задачи входит разработка мероприятий, способствующих стимулированию продаж в магазинах организации. Организация дегустаций, промоакций, применение современных научных подходов в выкладке и ассортименту товаров, организация розыгрышей и лотерей, контроль за ценами реализации (поддержание конкурентных цен) – все это позволяет магазину постоянно быть на слуху у покупателей.

Работники отдела на начало каждого месяца составляют  план, который  утверждается высшим руководством организации и на его основе осуществляет координацию маркетинговой деятельности в организации. На основе такого плана управляющий отделом закупок осуществляет контроль за деятельностью организации, а также за динамикой рыночной конъюнктуры.

После утверждения плана  маркетинга начинается его реализация.

В  плане предусмотрены  следующие разделы:

1) маркетинговые исследования;

2) продуктовая политика;

3) ценовая политика;

5) коммуникационная политика.

Стратегия маркетинга должна строиться на основе анализа текущей динамики сбыта, изучения и формирования спроса и нахождения новых методов стимулирования объема продаж.

Проведем анализ каждой структурной статьи маркетингового плана.

1.  Маркетинговые исследования.

Рынки потребительских  товаров изучаются главным образом  на основе использования трех  подходов:

1)  посредством  анализа вторичной информации;  

2)  путем исследования  мотивации и поведения потребителей; 

3)  путем   анализа  реализуемой продукции.

В рамках первого  подхода изучаются все документы, представляющие интерес для предприятия, изданные статистическими органами, различными министерствами, торговыми палатами, региональными органами управления, а также являющиеся результатом специальных не маркетинговых исследований.

Такая информация является достаточно дешевой, даже бесплатной, относительно легко  доступной. Поэтому для получения надежных результатов ее обычно явно недостаточно.

Изучение документов не может дать оперативной информации требуемого качества; оно дает лишь некоторую статистику о  реализации изучаемой продукции. Однако номенклатура продукции обычно слишком укрупнена, поэтому данную информацию порой невозможно использовать для нужд конкретной организации.