Таким образом в таблице 2.4 представлены данные о косвенных затратах по каждому методу и рассчитаем коэффициент качества набора по следующей методике.

     Косвенные затраты распределяются пропорционально  количеству работников, проходящих процедуры  отбора по определенному методу. Для объявлений в газете косвенные затраты составили:

     З_{н.косв.1}=199,6/1180*52=87,9 тыс.рублей.

     В таблице 2.5, основанной на данных о квалификации, обучаемости и других аспектах практической работы. По каждому методу привлечения сотрудников персонал был оценен по пятибалльной шкале, на основании оценок определяется средний балл по каждому методу набора.

     Таблица 2.5 – Исходные данные для расчета показателей качества набора

 

     Расчет  коэффициента качества подбора и отбора:

     К_1.1 = ₌0,71;      К_2.1 = 0;    К_3.1= =0,25;      Кк₁= = 0,32

     К_1.2 = 0,94;                    К_2.2 = 0,33;        К_3.2 =1;                          Кк₂ = 0,76;

     К_1.3 = 0,72;            К_2.3 = 0;              К_3.3 =0,22;                     Кк₃ = 0,31;

     К_1.4 = 0,95;            К_2.4 = 0,33;        К_3.4 =0,44;                     Кк₄ = 0,57;

     К_1.5 = 0,7;              К_2.5 = 0;             К_3.5 =0,25;                     Кк₅ = 0,31. 

     Далее рассчитаем затраты на единицу труда:

     З_ед.тр.1 = (12+87,9) / (12*0,32) = 26,0 тыс.руб. 

     Таким образом, можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными методами набора персонала в сети магазинов «OGGI» является использование объявлений в газете, поскольку в первом случае затраты на единицу труда составили 26 тыс.руб. Наиболее неэффективным методом набора на фирме исходя из выполненных расчетов является размещение объявлений по радио. В данном случае затраты на единицу труда составили 55,7 тысяч рублей.

    Определение структуры заработной платы в  торговой сети отражается в  положении  о заработной плате и премировании сотрудников торговой сети «OGGI», а так же в пункте 5 трудового договора заключаемого с каждым сотрудником. Заработная плата всех сотрудников делится на окладную и премиальную части. Окладная часть фиксирована и исчисляется с учетом данных табеля рабочего времени и тарифной ставки. Премиальная часть колеблется в установленных рамках и исчисляется с учетом результатов труда. 

2.3 Оценка эффективности организации труда персонала

 

     Оценка  эффективности организации труда персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия результатов деятельности личности, требованиям исполняемой организационной роли. Такая оценка необходима в следующих целях:

     - оценить профессионализм работника;

     - выработать рекомендации по развитию личностных и деловых качеств сотрудников;

     - определить степень соответствия оплаты труда затрачиваемым работником усилий, результативности его труда;

     - определить основные направления развития персонала;

     - сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.

     Исходя  из целей оценка персонала сети магазинов  «OGGI» включает:

     1. Текущий контроль за результатами деятельности - это выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. Так как, в организации четко определены должностные обязанности, есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи.

     2. Оценка квалификации заключается в профессиональном тестировании - работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. Вопросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определены, результаты, приемлемые для специалистов различной квалификации .

     3. Оценка личности. В сети магазинов  «OGGI» используются психологические личностные тесты. Это позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе.

     Для оценки основных характеристик человека, который является сотрудником предприятия, необходимо решить следующие задачи:

     - разработать программу обучения и развития, в которой сравниваются личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность .

     - определить причины и пути устранения стрессов и конфликтов;

     - при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

     После подведения итогов результаты доводятся  до сотрудников.

     Для правильного формирования заработной платы необходима не только статистика, но и знание определенных правил, которые позволят максимально стимулировать персонал. Зарплата должна максимально зависеть от результатов работы персонала, достижения определенных конкретных результатов. Зарплата является мотивационным фактором, если сотрудник не ощущает сильных отрицательных факторов, которые более весомее, чем зарплата, например, ненормированный рабочий день, негативное отношение окружающих, физические перегрузки.

     Проанализируем  структуру заработной платы работников в организации. В сети магазинов  «OGGI» используются следующие способы оплаты труда:

     1. Оклад - это система фиксированных почасовых, поденных, понедельных или помесячных выплат. В сети магазинов «OGGI» используются помесячные выплаты.

     2. Комиссионное вознаграждение выплачивается в процентах от цены проданного товара.

     3. Бонусы - это специальный вид вознаграждения, назначаемый за точно оговоренный объем работ, например, за продажу товаров на определенную сумму, или определенного количества единиц товара, или количества продаж определенного вида товара.

     Автором были выявлены следующие проблемы в  системе управления персоналом, негативно  влияющие на стабильность коллектива и эффективность его труда:

     1. Отсутствие должностной инструкции торговых представителей и отсутствие бланков отчета.

     2. Отсутствие аттестации персонала  предприятия.

     3. Адаптации персонала.

     4. Отсутствие кадрового резерва.

 

3. Предложения по  разработке организации труда персонала в сети магазинов  «OGGI»  

 

     Автор курсового проекта предлагает разработать мероприятия  по совершенствованию организации труда персонала в сети магазинов «OGGI» ,  где автор считает в необходимости применения аттестации работников, т.е. в проведении комплексной оценки сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

     Автором был разработан план проведения аттестации персонала в сети магазинов  «OGGI».

     Анкета  «Аттестация» (Приложение) является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

     - отлично                     151 – 175 баллов;

     - хорошо                      101 – 150 баллов;

     - удовлетворительно   51 – 100 баллов;

     - неудовлетворительно 25 – 50 баллов.

     По  результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

     - отлично – достоин повышения;

     - хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;

     - удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;

     - неудовлетворительно – подлежит увольнению.

     Директор  должен провести личную аттестационную беседу с работником,  в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

     В процессе аттестации оцениваются три  основных параметра:

     - профессиональные достижения;

     - квалификация (знания, умения, навыки);

     - личностный потенциал.

     Я предложила бы следующий порядок  проведения аттестации:

     1. Экзамен - проверка знаний, умений и навыков сотрудника, организуемая по схеме: составление вопросов - формирование билетов - проведение экзамена - выставление оценки.

     2. Оценочное собеседование - беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного.

     3. Ролевая игра - проигрывание типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта.

     4. Оценка со стороны клиентов - опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца.