Организация труда персонала

    Таким образом, на директоре лежит ответственность  за формирование высокого профессионализма и культуры управленческой деятельности, достижение укомплектованности квалифицированными, инициативными, высоконравственными работниками, его сохранение и приумножение, а также за создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, повышения эффективности трудовой деятельности.

    Директор  магазина ИП Шагиахметова Э.Р. определяет вакантные управленческие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс подбора и отбора кандидатов, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие.

    Когда потребность в персонале  определена, появляются два вопроса: где искать работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника подбора: внутренний и внешний. 
 

     Определив требования к кандидату, управляющий магазина приступает к привлечению кандидатов, используя два метода:

1. Подбор внутри торгового предприятия.
2. Объявления в средствах массовой информации.

     Преимущества  внешнего подбора состоит в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

     Источниками внешнего отбора являются: объявления в специализированных газетах и рубриках, агентства по трудоустройству, Центр занятости населения г. Набережные Челны. Источники подбора представлены на рисунке 2.4.

     Рисунок 2.4 – Источники подбора персонала  в магазинах «OGGI»  

     Таким образом, ИП Шагиахметова Э.Р. с помощью управляющего, осуществляет подбор новых работников в основном через объявления в газете (54%). Так же тесно сотрудничает с центром занятости населения (38%). Внутренний отбор осуществляется редко (5%). Агентствами по трудоустройству ИП Шагиахметова Э.Р., практически не сотрудничает (3%). Связано это с высокими ценами на услуги данных агентств.

     При подборе персонала используются следующие критерии отбора:

     - высокая квалификация;

     - личные качества;

     - образование;

     - профессиональные навыки;

     - опыт предыдущей работы;

     - совместимость с окружающими  (личные качества).

     Объявление  в газеты «Есть работа», «Челны ЛТД», «Из рук в руки», «Вечерние Челны» при подборе продавца-консультанта, дается следующего содержания: «В магазин  одежды «OGGI» ТЦ «Омега» требуется продавец-консультанта. Законченное образование, опыт работы не менее 6 месяцев на аналогичной должности, возраст 25-35 лет. Резюме на e-mail».

     После чего управляющем магазина анализируются все поступившие резюме, отсеиваются не подходящие кандидатуры и приглашаются на собеседование кандидаты, в большей степени отвечающие требованиям вакансии. Предпочтения отдается опыту работы в аналогичной или смежных должностях, с рекомендациями с прежнего места работы. На должность управляющего магазина резюме рассматривает директор – ИП Шагиахметова Э.Р..

     Задача  первичного отбора и оценки состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми можно работать индивидуально. На этом этапе управляющий магазина проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами.

     Первый  этап отбора собеседование.

     Собеседование проводит управляющим магазина, который знакомит претендента со спецификой работы, характером и условиями будущей работы. Затем для определения уровня профессиональных знаний, умений и навыков, задает различные вопросы, необходимые для профессиональной деятельности, например, для продавцов это могут быть вопросы на знание правил продажи товаров, их ассортимента, потребительских свойств, основ мерчендайзинга. Профессионализм поведения определяют путем предложения претенденту описать порядок действий в определенной ситуации. Управляющий старается строить беседу таким образом, чтобы больше говорил кандидат на должность, что позволяет определить уровень развития профессиональных качеств претендента и общий уровень его развития. Если данный претендент отвечает установленным требованиям, то в конце собеседования претенденту на должность сообщается, что его кандидатура будет рассмотрена и в случае необходимости с ним свяжутся. Таким образом, организация формирует резерв претендентов, которые могут в будущем также рассматриваться как соискатели работы.

     Второй  этап отбора

     Управляющий магазина рассматривает кандидатуры лиц, наиболее отвечающих требованиям вакансии. Ещё раз просматривает рекомендации, послужной список, в случае необходимости, делаются звонки на прежнее место работы претендента либо по факсу отправляется запрос о претенденте.

     После чего принимается решение о приглашении  претендентов, как правило, это два-три человека, на стажировку в торговый зал на несколько часов. Затем принимается окончательное решение о найме конкретного претендента на работу.

     Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается управляющим магазина, в котором существует вакантная должность. Должностная инструкция продавца-консультанта представлена в Приложении А.

     После этого выбранного сотрудника принимают  на работу оформлением приказа. Новому сотруднику назначается испытательный срок  (от 1 до 2-х месяцев), т.е. дается возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

     В данный момент подбор и отбор персонала для ИП Шагиахметова Э.Р. актуален, так как ИП расширяется, открываются новые магазины, для обслуживания которых требуются новые сотрудники, также по причине постоянно существующей «текучки» кадров в магазине. Самые распространенные вакансии – продавцы-консультанты, поскольку специалисты данного профиля составляют основу персонала магазина.

     Экономическая эффективность оценивается с помощью соизмерения затрат и результатов. Эффективность системы набора может характеризовать ее экономичность, т. е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Поэтому минимизация затрат как критерий эффективности системы набора должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к использованию тех или иных методов подбора и отбора при условии достижения поставленных перед ними целей.

     Этапы оценки экономической эффективности методов подбора и отбора.

     1. Определение прямых и косвенных затрат на подбор и отбор персонала при использовании методов.

     К прямым затратам следует отнести затраты на рекламные объявления и публикации, оплату услуг кадровых агентств, и других агентств по трудоустройству (включая центры занятости и биржи труда), плату за пользование интернетом и т. д.

     К косвенным затратам – затраты на процедуру отбора, проведение тестирований, включая оплату работы специалистов, приглашенных извне, также можно включить затраты на первичную адаптацию работников, подготовку участию в производственном процессе, обучение в период испытательного срока и оформления на работу. Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству работников, проходящих процедуры отбора по определенному методу.

     2. Определение качества подбора и отбора.

     Данные  для расчета показателя качества подбора и отбора могут быть получены при проведении аттестации работников, которая проводится непосредственно при приеме на работу, в конце испытательного срока или в течение последующего периода работы сотрудников.

     Набор оцениваемых показателей может  быть различным и зависит от кадровой политики предприятия и условий  его функционирования, а также от характеристик профессиональной группы работников. При этом, если оценка (аттестация) производится при приеме на работу, набор оцениваемых показателей может отличатся от показателей оцениваемых в последующих периодах, т.е. в первом случае производится оценка качеств работника (квалификация личные качества, образование, профессиональные навыки  совместимость с окружением и т. п.), во втором – оценка результатов его работы в течение определенного периода деятельности (качество работы, производительность дисциплина). При оценке качества подбора и отбора может пользоваться наиболее приемлемый для предприятия подход. Так если при выборе методов набора руководство ориентируется прежде всего на сотрудничество со специализированными кадровыми агентствами, более рационально использование оценки результатов работы, поскольку большая часть работы  по предварительному отбору (в том числе оценки потенциала работника) осуществляется непосредственно агентством. В таблице 2.3 представлены исходные данные для расчета показателей эффективности различных методов набора, полученные посредством ведения статистики движения персонала предприятия.

     Таблица 2.3 – Исходные данные для расчета показателей эффективности различных методов набора персонала торгового предприятия

     Прямые  затраты в сети магазинов  «OGGI» , а также количество обратившихся с целью занятия должности, при использовании различных методов подбора и отбора известны и представлены в таблице 2.4, а затраты на проведение процедур подбора и отбора за анализируемый период составили 199,6 тыс. руб.

     Таблица 2.4 – Эффективность различных методов набора персонала в сети магазинов  «OGGI» в 2010 году.