Оплата праці

7. Обігові кошти підприємства обернулися за 2008 рік 1,37 рази. Тривалість одного оберту 263 дні.

8. Проаналізувавши показники руху  персоналу можна зробити висновки про те, що зменшення коефіцієнту інтенсивності обороту за наймом, за вибуттям і зменшення коефіцієнту плинності кадрів, має позитивну тенденцію для підприємства і характеризує стабільність персоналу підприємства.

9. З аналізу фонду оплати праці ми бачимо, що фонд оплати праці протягом 2007-2008 рр. зріс на 15378,5 тис. грн. Щодо структури фонду оплати праці, то бачимо, що: фонд основної заробітної плати збільшився на 9227,1 тис. грн., фонд додаткової заробітної плати на 4613,55 тис. грн.

10. За результатами проведеного аналізу діяльності ВАТ "Київський ювелірний завод"  можна зробити висновок, що з кожним роком виробнича і фінансова  ситуація на підприємстві покращується: зростають темпи обсягу реалізації  продукції, а також темпи росту валового і чистого прибутку.

РОЗДІЛ 3  ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ОПЛАТИ ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМСТВІ ВАТ "КИЇВСЬКИЙ ЮВЕЛІРНИЙ ЗАВОД"

3.1 Напрямки вдосконалення системи організації оплати праці

На нашу думку, основним складником організаційно-економічного механізму управління оплатою праці є її організація на підприємстві. Питання організації заробітної плати, визначення її рівня завжди перебувають у центрі уваги як роботодавців, так і найманих працівників та їх об’єднань. Відповідно до чинних на сьогодні законодавчих актів (ст. 15 Закону України «Про оплату праці» і ст. 97 Кодексу законів про працю України), основою організації оплати праці в Україні є тарифна система, що включає тарифні сітки, тарифні ставки, схеми посадових окладів і тарифно-кваліфікаційні довідники. Суть тарифної системи оплати праці полягає в тому, що роботи розподіляються залежно від їх складності, а працівники – залежно від їх кваліфікації відповідно до розрядів тарифної сітки, що є основою для формування розмірів заробітної плати.

Головними вимогами до організації заробітної плати на підприємстві, які відповідають інтересам як працівника, так і роботодавця, є забезпечення необхідного рівня заробітної плати за максимального зниження її затрат на одиницю продукції та гарантія підвищення оплати праці кожного працівника зі зростання ефективності діяльності підприємства.

В умовах переходу нашої економіки на ринковий механізм функціонування, важливими завданнями оптимізації високопродуктивної, якісної праці та її гідної оплати є прискорення науково-технічного прогресу, зниження витрат живої праці, механізація трудомістких робіт, поліпшення використання трудових ресурсів, зменшення збитків робочого часу.

Для забезпечення стимулюючого впливу систем преміювання на ефективність праці робітників треба додержуватися деяких вимог:

   - визначитися з метою преміювання, яка може полягати у: підвищенні

     технічного рівня та якості продукції, продуктивності праці та

     обсягів реалізації (при великому попиті на продукцію); зниженні

     собівартості продукції через економію усіх видів витрат;

   - встановлювати показники преміювання, які залежать від результатів

     праці тих або інших груп або категорій робітників;

   - кількість показників не повинна перевищувати двох - трьох;

   - умови та показники преміювання не повинні суперечити один одному,  щоб поліпшення одних показників не викликало погіршення інших.

Матеріальна винагорода хоча і грає основоположну роль в мотивації, але без урахування інших чинників не досягає своїх цілей. Воно повинне поєднуватися з соціально-психологічними і організаційно-адміністративними чинниками: визнанням колективу, участю в ухваленні управлінських рішень, владою, привілеями, цікавою роботою, просуванням по службі, комфортними умовами праці і так далі.

Ефективна система винагороди підвищує продуктивність працівників, направляє їх діяльність в потрібне для організації русло.

Практикою вироблено сім загальних правил матеріального заохочення персоналу, заснованих на єдності матеріальних і моральних стимулів при домінуванні матеріальних:

- системи матеріального стимулювання повинні бути прості і зрозумілі кожному працівникові;

- системи повинні бути гнучкими, такими, що дають можливість відразу ж заохочувати кожен позитивний результат роботи;

- розміри заохочення повинні бути економічно і психологічно обґрунтовані (більше і рідше; частіше, але менше);

- заохочення персоналу важливо організувати за такими показниками, які сприймаються кожним як правильні;

- системи заохочень повинні формувати у працівників відчуття справедливості матеріальних винагород;

- системи заохочень повинні сприяти підвищенню зацікавленості працівників в поліпшенні не тільки індивідуальної роботи, але і роботи в «ділових зв'язках» з іншими співробітниками;

- працівники повинні бачити чіткий взаємозв'язок між результатами своєї роботи і діяльністю підприємства (до чого можуть привести помилки співробітників і до чого ведуть успіхи кожного з них).

Найбільша небезпека, яка підстерігає організації, при впровадженні нової системи мотивації працівників, в тому, що надбавки до зарплати можуть стати чимось надмірним, що навіть розбещує (якщо базова оплата і так висока або якщо додаткові виплати недостатньо тісно пов'язані з кінцевими результатами праці, виплачуються автоматично незалежно від того, чи був тиждень вдалим).

Крім заробітної плати, до матеріальних мотиваторів відносяться так звані додаткові пільги – відпустка, оплачувана відпустка по хворобі, пенсійне і, соціальне забезпечення, час для відпочинку, час для обіду і ін.  

При проектуванні матеріальної винагороди необхідно дотримуватися наступних загальних положень:

- заохочувати матеріально працівників до старанної роботи в організації;

- здійснювати преміювання або моральне заохочення досить оперативно, щоб не був втрачений для працівника зв'язок між його додатковим внеском і отриманим визнанням з боку адміністрації;

- платити не за зусилля, а за результати, головним чином за тих, які відбиваються на прибутку;

- якщо можливо, то платити відповідно до того, чого працівник досяг у сфері своєї відповідальності;

- платити більше, коли справи компанії йдуть добре, і зменшувати оплату, якщо результати недостатньо високі;

- для утримання потрібних працівників в організації забезпечувати виплату частини нарахованих в даному році сум в подальші роки за умови, що працівник продовжує працювати з організацією. Цих сум він позбавляється (повністю або частково) у разі відходу;

- матеріальну винагороду здійснювати у формах, найбільш прийнятних і привабливих для працівника.

Отже, удосконалення оплати праці на підприємстві матиме вищу ефективність за дотримання таких принципів:

- відповідність заробітної плати ціні робочої сили;

- залежність заробітної плати від кількості і якості праці та від кінцевих результатів роботи підприємства;

- забезпечення переваг в оплаті праці тим працівникам, які роблять найбільший трудовий внесок у виробничі результати підприємства;

- удосконалення тарифної системи та нормування праці;

- відповідальність керівників підприємств за порушення законодавства про оплату праці;

- поєднання індивідуальних інтересів з колективними (за розвитку колективних форм організації праці).

Також велику роль в удосконаленні оплати праці відіграє використання в тарифній системі «гнучкого графіка». Результати роботи кожного працівника оцінюються по трьохбальній шкалі і відповідно з одержаною кількістю балів він може просуватися по вертикалі тарифної сітки на один, два, три ряди. Тому навіть в межах однієї кваліфікації у кожного є можливість самостійно добиватися збільшення розміру своєї заробітної плати. Використання такої системи виключає автоматичний ріст заробітної плати не підвищуючи реальної кваліфікації і результативності працівників.

Ми вважаємо, що найбільш доцільно на підприємстві ВАТ "Київський ювелірний завод" впровадити систему грейдів, яка замінить існуючу тарифну систему оплати праці і допоможе уникнути всіх існуючих недоліків в організації оплати праці.

Система грейдування — це, по суті, формування тарифікатора посад.

Компанії, які впроваджують систему грейдів, мають на меті створити прозору і зрозумілу систему оплати праці, справедливо оцінивши з цього погляду всі посади, що є у штатному розписі. Фактично система грейдів — це один із варіантів переходу від ручного управління, коли директор або керівник департаменту ухвалює рішення щодо долі працівників інтуїтивно, до автоматизованої чіткої структури роботи з персоналом.

Система грейдів є хорошим інструментом для довгострокової мотивації працівників.

Грейдинг (від англ. grade - ступінь, клас, ранг) - це створення системи рангів, вертикальної структури позиційних посад, універсальної для всього персоналу компанії. Відповідно до системи грейдів розраховується базова частина оплати праці співробітників, здійснюється розробка корпоративної політики компенсацій і пільг. У багатьох випадках грейди впливають на змінну частину заробітної плати і навіть на соціальний пакет працівника. Цінність системи грейдів полягає в тому, що вона більш чітко орієнтована на ціль та  стратегію підприємства і враховує потенціал співробітників[54].

Мета грейдування:

   установити об'єктивну цінність кожного співробітника для компанії

   підвищити прозорість кар'єрних перспектив для співробітників

   якісно оцінити нинішній персонал

   привернути увагу потенційних кандидатів на ринку праці.

Найпоширенішу методику грейдування розробив Едвард Хей ще у 1940-x роках (метод Хея, або метод спрямованих профільних таблиць). Вона складається з низки методичних вказівок і трьох оцінних таблиць, відповідно до яких посадам у компанії і виставляються бали.

Підприємства, що впроваджують систему грейдів, мають на меті створити прозору й зрозумілу систему оплати праці, справедливо оцінивши із цього погляду  всі посади, що значаться в штатному розкладі, всі види робіт.

Впровадження грейдингової системи починається зі з’ясування цінності кожної посади і кожного виду роботи на підприємстві.  Потім згідно з цім критерієм здійснюється оцінка всіх посад, на підставі якої й розробляється тарифікатор.

Посади, які одержали приблизно однакову кількість балів і мають приблизно рівну значимість для компанії, поєднуються в один грейд. Звичайно в компаніях виділяють до 20 грейдів. Потім для кожного грейду встановлюється діапазон окладів - так звана  вилка заробітної плати, мінімум і максимум зарплати, які може одержувати співробітник усередині конкретного грейду.

Впровадження системи грейдів на підприємстві відбувається в кілька етапів, а саме:

1.                  Підготовка робочої групи, вивчення методики.

2.                  Розробка документації (концепція, положення й інші).

3.                  Оцінка посад (анкетування, інтерв'ювання, бесіда).

4.                  Визначення вимог до посад, уточнення факторів.

5.                  Розподіл факторів по рівнях (ранжирування).

6.                  Оцінка кожного рівня.

7.                  Оцінка ваги фактора.

8.                  Розрахунки кількості балів для кожної посади.

9.                  Розподіл балів по грейдам.

10.             Встановлення посадових окладів і розрахунок вилок окладів

11.             Відтворення графіка і аналіз результатів. [65].

Етапи 1-3 – підготовчі, вони дуже об’ємні. Бажано, щоб на цих етапах впровадження системи грейдів допомагав виучений внутрішній експерт або зовнішній консультант. Це дозволить уникнути помилок надалі.

Етап 4. Визначення вимог до посад. Це один з найскладніших етапів, оскільки вимагає вибірки ключових факторів для кожної посади. Ці фактори мають бути не лише зрозумілі, але і розподілятися по рівнях складності. Тут обов'язково треба зважати на специфіку підприємства, підрозділи, а також вимоги, що пред'являються до посади. Спочатку потрібно визначитися із загальними критеріями оцінки посад, якими можуть бути:

   Навички;

   Знання;

   Здібності;

   Цінність;

   Складність;

   Обов'язки, тощо

Обов'язковою умовою цього етапу є визначення набору універсальних факторів для оцінки усіх посад (від робітника до директора), тобто увесь персонал компанії повинен оцінюватися по одному набору критеріїв оцінки.

Етап 5. Розподіл факторів по рівнях (ранжирування)

Фактори розподіляються по рівнях складності. Від точного і зрозумілого опису кожного рівня багато в чому залежить коректність оцінки посади.

Відстань між рівнями має бути однаковою. Кількість самих рівнів залежить від того, з якою точністю ви хочете провести оцінку. Наприклад візьмемо для опису факторів шість рівнів складності. І назвемо їх А, В, С, D, E, F .

Етап 6. Оцінка кожного рівня

Кожному рівню привласнюються бали залежно від міри складності. В наведеному прикладі ми оцінили рівні таким чином: