Мотивація праці персоналу

     Тобто, як бачимо, для того щоб забезпечити  найприйнятніший вплив на поведінку персоналу через матеріальне стимулювання потрібно дуже серйозно віднестись до розробки системи преміювання.

       Наступним матеріальним методом мотивації працівників є участь у прибутку. Участь у прибутку — це виплата працівникам певної частки чистого прибутку організації за кінцевими результатами роботи підприємства. Як правило право на участь у прибутках отримують працівники, які пропрацювали в організації більше року. При цьому виникає колективна зацікавленість працівників у збільшенні розміру прибутку організації.  Особливість цих виплат полягає в тому, що вони виступають інструментом довгострокового стимулювання і зорієнтовані на стимулювання та на встановлення довготривалих відносин між найманим працівником і організацією. Участь у прибутках дуже поширена на іноземних підприємствах і поступово входить у практику управління вітчизняних організацій. На мій погляд, для подальшого впровадження в Україні системи участі у прибутку необхідно удосконалювати правові та податкові основи регулювання, тому що великі податкові відрахування не зацікавлюють підприємства показувати реальну норму прибутку, яка існує при їх ефективному виробництві, тому і втрачається ефективність виплат з прибутку.

     Участь  працівників в акціонерному капіталі полягає в наданні їм можливості придбати акції організації за фіксованою ціною у визначений час у майбутньому. Цей вид винагороди встановлює залежність між майбутнім доходом працівника і курсом акцій організації. Придбавши акції, працівники стають безпосередньо зацікавленими в підвищенні їхнього курсу. Звичайно дозволяється купівля їх на суму до 10 відсотків прибутку працівника за попередній рік. Ці гроші відраховуються із заробітної плати працівника і накопичуються. Після закінчення обумовленого терміну працівник може або продати акції за ринковою вартістю, або отримати накопичені гроші. [18, с. 130]

     Іншим варіантом залучення персоналу до участі в капіталі є купівля підприємством своїх акцій на ринку цінних паперів і наступний їх продаж своїм працівникам за пільговими цінами. Цей метод доповнюється пільгами на оподаткування прибутку, що спрямовується на купівлю акцій, та обмеженням терміну продажу акцій працівниками.

        На відміну від розвинутих  країн,  в Україні запровадження  програм участі в акціонерному  капіталі стикається з певними труднощами,  які пов’язані з недосконалістю законодавчої бази і незрілістю  національного фондового ринку. 

     Незважаючи  на те, що актуальним на даний момент є використання нематеріальних методів  мотивації, зниження ролі матеріальних мотивів та стимулів не спостерігається на вітчизняних підприємствах. Вони, як і раніше, залишаються важливим каталізатором, здатним істотно підвищити трудову активність та сприяти досягненню особистих цілей і цілей організації. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.3 Методи нематеріальної мотивації трудової діяльності 

     Тисячоліттями першочерговою потребою людини було задоволення найнеобхідніших матеріальних потреб. Згодом людина стала працювати, щоб задовольняти різноманітні потреби  не лише матеріального характеру. 
“ Не хлібом одним живе людина ”, — сказано в Біблії. Зміст цього афоризму був справедливим з давніх-давен, а особливо нині, коли матеріальні потреби людей у більшості країн задоволено, а на перший план виходять нематеріальні потреби й мотиви. На початку нового століття людина працює не тільки й не стільки для задоволення першочергових матеріальних інтересів, скільки для комплексного забезпечення широкого кола потреб соціального, культурного, духовного характеру. З фінансової точки зору нематеріальна винагорода майже нічого не коштує організації, але може істотно впливати на мотивацію працівників. Вона справляє безпосередній і самостійний вплив на мотиваційну сферу працівників, задовольняючи потреби вищого рівня.

     На  сьогоднішній день вітчизняні підприємства досить активно використовують нематеріальні методи мотивації. Популярність нематеріальних методів на українських підприємствах показана на рис. 2.4 [15, с. 595] 

     Рис. 2.3 Популярність нематеріальних методів мотивації  

     Нематеріальна мотивація включає внутрішню  винагороду і моральне стимулювання. Внутрішня винагорода — це внутрішнє задоволення, яке людина отримує як від процесу праці, так і від його результатів. Вона визначається в першу чергу змістом праці і залежить від факторів, що за уявленнями концепції збагачення праці впливають на мотиваційний потенціал людини (важливість, автономність, відповідальність, зворотний зв’язок). Зрозуміло, що організація може лише створити більш чи менш сприятливі умови, що можуть призвести до задоволеності працівника, але її вплив на внутрішню мотивацію обмежений: людину можна спонукати до виконання роботи, але неможливо примусити полюбити те, що вона робить.

     Нематеріальні стимули — це похвала, відзнака заслуг працівників у тій чи іншій  формі, які свідомо застосовуються організацією з метою підвищення мотивації і заохочення працівників до більш продуктивної праці. Як вже відзначалося, у наш час увага до нематеріального стимулювання значно зросла. І невипадково. За даними Strategic Management Journal ефективні заходи нематеріального стимулювання дозволяють у межах постійного фонду заробітної плати підвищити продуктивність праці до 20 відсотків, зміцнити лояльність і значно скоротити плинність кадрів.[21, с. 388]

     Діапазон  засобів нематеріального стимулювання досить широкий — це “Дошка пошани”, присвоєння звання “Кращий працівник місяця”, “Кращий працівник року”, “Кращий раціоналізатор”, “Кращий за професією”, публічна подяка, відзнака у корпоративній газеті чи через інтернет. Але, на мій погляд, дуже захоплюватись заохоченням конкуренції усередині команди не варто, тому що це може розколоти колектив. Персонал має бути одним цілим, а не боротися один з одним. Тому конкурси “Кращий за професією” всередині колективу можуть призвести до небажаних результатів, тим більше, якщо будуть допущені факти несправедливого оцінювання. Тобто керівництву необхідно уважно стежити, щоб змагання не перетворилося на конкуренцію між працівниками. Внутрішня конкуренція здатна зруйнувати співробітництво і взаємодопомогу, створити психологічну напругу в колективі. Ось чому програма проведення професійних конкурсів і змагань має бути реально продуманою, інакше організація ризикує отримати прямо протилежний від очікуваного результату.

     Розрізняють офіційні і неофіційні заходи морального стимулювання. Офіційні — це формально встановлені заходи, які є частиною діючої в організації  системи винагороди персоналу. Неофіційні заходи морального стимулювання використовуються ситуативно, їх вибір, форма і частота застосування не регламентується і залежать виключно від волі і бажання керівника. Це може бути простий прояв уваги, схвалення дій працівника, подяка, позитивна оцінка роботи, або певні привілегії чи пільги. Так, гнучкий графік роботи, перенесення часу початку роботи, або надання вільного часу за проханням працівника відносяться до пільг, які іноді можуть істотно впливати на лояльність працівників (наприклад, для матерів маленьких дітей, тих хтонавчається вечорами, далеко живе тощо). Виходячи з великого зарубіжного та вітчизняного досвіду розгляньмо основні підходи до регулювання робочого часу та заохочення вільним часом. 
         Надання додаткового вільного часу. Цей засіб зовнішньої мотивації реалізується зміною тривалості основної та різноманітних додаткових відпусток, їх дробленням на певні частини (наприклад, надання влітку та взимку), наданням можливості працювати неповний робочий день або неповний робочий тиждень, скороченням робочого періоду тощо.

     Практика  свідчить про значний стимулювальний ефект додаткових відпусток за специфічні умови праці, за результати праці, що суттєво відрізняються від нормативних (наприклад, для зайнятих на роботах з ненормованим робочим днем, зі шкідливими умовами праці, для осіб, що мають тривалий стаж роботи на одному підприємстві, тощо). Додаткові відпустки мають створювати додаткові стимули для закріплення персоналу на конкретному підприємстві, компенсувати підвищене психологічне чи фізичне навантаження на працівника в процесі роботи. [3, с. 197]

    Перерозподіл  робочого часу. Цей метод стимулювання в останні роки набув значного поширення. Реалізується наданням працівникові можливості самому визначати початок, закінчення і тривалість робочого дня, але за умови дотримання місячної норми робочого часу, обов’язкового виконання встановлених трудових норм, збереження нормального ходу виробничого процесу. Найпоширенішою формою перерозподілу робочого часу є гнучкий або ковзний графік. Ефективність такої організації праці має місце не тільки на зарубіжних підприємствах. Результати одного з національних опитувань показали, що 78  відсотків працівників віддають перевагу гнучкому графіку роботи. Це опитування підтвердило 259 великих організацій: 42 відсотки з них уже ввели в себе гнучкий графік роботи. [24, с. 54]

       Як на мене, дуже важливою складовою нематеріальної мотивації є участь в управлінні виробництвом. На практиці участь в управлінні виробництвом може реалізовуватися за такими основними напрямами:

     1)   працівники отримують право самостійного рішення в таких аспектах діяльності, як вибір засобів реалізації трудового процесу,  режим роботи і відпочинку, запровадження нових методів роботи.

     2)   працівники залучаються до різних творчих груп, органів управління на низовому рівні й рівні організації, створюються представницькі органи найманих працівників, які беруть безпосередню участь у розв’язанні різних проблем соціально-трудового характеру.

     3)   працівники можуть бути залучені до постановки цілей, які їм належить досягти, визначення завдань, що потребують виконання.

       На мою думку, цей прийом  необхідно активніше впроваджувати   на українських підприємствах, на яких всі цілі здебільшого визначаються зверху і тим самим підвищити мотивованість  працівників.

     Іншим нематеріальним способом мотивації  є планування кар’єри. Кожна людина в процесі роботи прагне до отримання  різноманітних винагород і максимального задоволення потреб. До таких потреб належать просування по службі та знання перспектив свого зростання. Тобто, коли працівники бачать залежність між рівнем ефективності роботи і просуванням по службі, то це сприяє їхній трудовій активності. Одночасно людина починає приділяти підвищену увагу перспективам свого зростання, адже це, на її думку, супроводжуватиметься справедливою винагородою. Стабільність зайнятості, чітка перспектива зростання — безперечно пріоритетні потреби й мотиваційні чинники трудової діяльності. А отже, плануванню кар’єри слід приділяти першочергову увагу.

     Для вирішення проблем, пов’язаних із скороченнями і звільненнями робітників, існує  безліч різноманітних способів. Один із них — надання службовцям можливості пройти курс навчання новим спеціальностям за рахунок компанії. Промислові робітники можуть навчитися управляти роботами й іншим автоматичним устаткуванням; менеджери сфери обслуговування — стати продавцями. Хоча багато людей думають, що пристосуватися до змін дуже важко, більшість із них цінує можливість знову стати корисними — своїй компанії або економіці в цілому. Після періоду зниження продуктивності праці, цілком природного при одержанні нової професії, вони незабаром знову знаходять стимули працювати в повну силу. [2, с. 70]

     Всі вищезазначені як матеріальні так і нематеріальні методи мотивації відносяться до так званої групи “пряників”, які стимулюють працівників. Але ні в якому разі не потрібно забувати й про аспект дисципліни на підприємстві. Саме за допомогою організації, планування та правил можна пов’язати всі мотиви та компетенції працюючих воєдино і досягти максимально можливого результату.

     Останнім  часом на підприємствах активно  впроваджується система штрафів  за запізнення, невиконану вчасно роботу, які якісно покращують ці показники, але справляють гнітючий вплив на працюючих. Крім цього існують і більш демократичні методи рішення таких проблем: наприклад, особисті бесіди. Головне при такому рішенні — дотримання дисципліни самим ініціатором. Ще одна проблема менеджерів 21 століття — онлайн-ігри, соціальні мережі, віднадити співробітників від яких іноді досить проблематично. Іноді компанії забороняють користуватися цими ресурсами або ж блокують відповідні сайти. А деякі застосовують більш лояльні міри: дозволяють розважатись у вільний час: в обідні перерви чи після робочого дня. [22, с. 67]

     Арсеналом других методів — позбавлення  премій, електронний контроль, конструктивна  критика — керівники можуть і  повинні володіти. Вибираючи  з  який-небудь з методів, керівникам необхідно керуватись мотивацією та доцільність застосування. Ефективний керівник — той, який діє по обставинам,  а не по шаблону. І найважливіше, на мою думку, пам’ятати про баланс батога і пряника в роботі з персоналом, дотримуючись якого можна досягти бажаного рівня мотивації співробітників.

     З усього вищезазначеного можна зробити висновок, що процес мотивації на підприємстві слід розглядати як комплексний процес, що складається з декількох компонентів, серед яких виокремлюється оплата праці, преміювання, доплати, нематеріальні методи заохочення. Тобто, система мотивації на підприємствах, на мій погляд,  повинна бути скерована на формування таких форм і методів оплати і стимулювання трудової діяльності, які б цілеспрямовано сприяли розвитку творчої ініціативи і підприємливості робітників, підвищували їх матеріальну зацікавленість в продуктивній праці, а це як наслідок забезпечить стійке функціонування підприємства в сучасних умовах господарювання.