Мотивація праці персоналу

     Мотивація праці персоналу відноситься до числа проблем, вирішенню яких у світовій практиці завжди приділялася велика увага. При формуванні всіх національних  систем мотивації праці використовують вже накопичений світовою практикою досвід. З усього розмаїття моделей систем мотивації праці можна виділити як найбільш характерні японську, американську, європейську. Кожна з цих моделей має свої національні особливості та особисті підходи до мотивації персоналу на підприємствах. Між названими системами існують значні розбіжності, що пов’язані з особливостями національних культур.

     Американська  модель мотивації праці побудована на всілякому заохоченні підприємницької активності і збагачення найбільш активної частини населення. Модель базується на соціально-культурних особливостях нації — масовій орієнтації на досягнення особистого успіху кожного, а також високому рівні економічного добробуту. [22, с. 66]

       Найбільше значення відводиться  поліпшенню матеріального стимулювання,  виявленню різноманітних видів  стимулів з метою найповнішого  задоволення потреб працюючих.  На підприємствах американського  типу має місце підвищення розмірів оплати праці при наданні переважного значення кваліфікаційному рівню працівника, що відображає характер освіти, кількість освоєних спеціальностей. Однак більшість фірм як в США, так і в інших країнах схиляються до застосування систем, що поєднують оплату праці з преміюванням.

     У США широко застосовуються колективні системи преміювання: “Скенлон”, “Раккера”. Так, при застосуванні системи “Скенлон” між адміністрацією та працівниками підприємства заздалегідь визначається норматив частки заробітної плати в загальній вартості умовно чистої продукції. Премії виплачуються щомісячно за результатами минулого місяця пропорційно трудовій участі працівника на базі основної заробітної плати. При застосуванні системи “Раккера” премії нараховуються незалежно від одержання прибутку за минулий період. На відміну від системи “Скенлон”, ця система не передбачає колективного обговорення розподілу премії. [15]

     Серед ефективних  методів мотивації  праці доцільно відзначити створення для робітників компанії “центрів здоров’я” з відповідним устаткуванням, надання фінансової допомоги особам, які усиновили дитину. Крім того, застосовуються такі форми заохочення, як разові премії до річниць або відпустки, безкоштовна або за малу плату юридична допомога, організація дитячих дошкільних установ, встановлення стипендії та грошова допомога дітям співробітників для продовження освіти, колективна страховка легкового автотранспорту, надання вільного дня серед тижня, робота в літню пору для студентів і аспірантів і т.і.

     Дуже  цікавим є міжнародний досвід мотивації праці європейських країн, зокрема  Німеччини. Німецька модель мотивації праці виходить з того, що в її центрі знаходиться людина з її інтересами як вільна особистість, що усвідомлює свою відповідальність перед суспільством. Німецькі дослідники прийшли до висновку, що гармонійна комбінація з стимулювання праці і соціальних гарантій є однією з найбільш оптимальних моделей, коли-небудь відомих в історії економічних теорій. Ця модель забезпечує в рівній мірі як економічний добробут, так і соціальні гарантії.

     Тобто вищими мотиваційними цілями управлінської політики фірм Німеччини є: зміцнення почуття спільності працівників фірми, виховання кадрів у дусі партнерства; налагодження прямих неформальних контактів; сприяння розвитку і індивідуальних навичок працівників, ініціативи, творчих засад. Особливе значення має облаштування робочого місця, створення виробничої атмосфери, гуманізація умов праці (чергування видів роботи, зміна фізичних і психологічних навантажень і т.і).[6]

     Щодо  японської моделі мотивації праці, то вона характеризується випередженням зростання продуктивності праці по відношенню до зростання рівня життя населення, в тому числі рівня заробітної плати. Існування такої моделі можливе тільки при високому розвитку у всіх членів суспільства національної самосвідомості, пріоритету інтересів нації над інтересами конкретної людини, готовності населення йти на певні матеріальні жертви заради добробуту країни. Як відомо, саме в цій країні, завдяки пошуку нестандартних форм синтезу матеріальних і моральних стимулів праці виробничого й управлінського персоналу, вдалося домогтися небаченого в Європі і США бурхливого піднесення промисловості на якісно іншій парадигмі соціального розвитку. Японські методи керування в корені відмінні від європейських і американських. Ціль, що ставить перед собою японський керуючий — підвищити ефективність роботи підприємства в основному за рахунок підвищення продуктивності праці працівників, тоді як у європейському і американському менеджменті основною метою є максимізація прибутку, тобто одержання найбільшої вигоди з найменшими зусиллями.

     Японський стиль управління базується на переконанні, а не на примусі робітників. Начальник  не виділяє себе з маси підлеглих, його завдання – не керувати роботою, яку виконують інші, а сприяти взаємодії співробітників, надавати їм необхідну підтримку і допомогу, формувати гармонійні міжособистісні відносини, так званий “менталітет зрівнялівки”. Цей феномен визначає ряд аспектів трудової мотивації в Японії. Як відомо, в Японії діє система “довічного найму”. Вона посідає особливе місце серед засобів мотивації Японії. Постійним кадрам фірма гарантує зайнятість, безпосереднє підвищення кваліфікації, надає додаткові пільги. Критеріями оцінки праці робітників є: ставлення до праці, акуратність, взаємодія з  колегами, націленість на виконання виробничих завдань.[9]

     Також важливим елементом системи мотивації  є створення гуртків якості. Ці невеличкі колективи з виконавців, створені на добровільних засадах, здійснюють управління якістю продукції безпосередньо на місцях. Гуртки якості розвивають ідеї управління із залученням працівників до обговорення і прийняття управлінських рішень, їх запровадження дозволило підвищити індивідуальну майстерність, творчість і здібність працівників. Кожна японська фірма має власну корпоративну філософію, акцент в якій наголошується на таких поняттях, як щирість, гармонія, які співробітництво з суміжниками і клієнтами, внесок до поліпшення життя товариства. Відповідно до корпоративної філософії, керівник і робітник із і однаковою мірою є членами фірми, і взаємовідносини між ними будуються як між членами родини. [23]

     В японських компаніях діє відповідний  вибір виплат і послуг соціального  характеру, який кожна фірма прагне надати своєму персоналу. Це вихідні допомоги і пенсії, медичні послуги, надання житла і дотації на його придбання ту оплату, харчування протягом робочого дня, фізкультурно-спортивні культурно-розважальні заходи, особисте страхування, забезпечення при виробничому травматизмі.

     На  мій погляд, всі вищезазаначені аспекти  активізації трудової поведінки  можна і потрібно використовувати  на українських підприємствах, однак їх слід удосконалити з урахуванням результатів мотиваційного моніторингу і прилаштувати до своєрідної трудової ментальності українців, економічної ситуації в країні, тому що розвиток і впровадження ринкових відносин,   неможливий без сучасних форм мотивації і стимулювання праці.

       Тобто як бачимо, на Заході  вже давно зрозуміли, що цінного  співробітника потрібно поважати і цінувати, оскільки від його знань, працездатності  багато в чому залежить успіх компанії .  На жаль, в Україні, що володіє значним в світі кадровим і інтелектуальним потенціалом, компанії недостатньо використовують інструменти, пов`язані з підвищенням мотивації співробітників, роблячи основний акцент на “маніпулюванні зарплатою”: підвищуючи або знижуючи залежно від успіхів організації на ринку. Тільки великі компанії на сьогоднішній день при прийомі на роботу пропонують фахівцям високого рівня не тільки високу зарплату, але і певний соціальний пакет, що покриває частину важливих витрат життєдіяльності людини. Тобто, можна сказати, що саме, недостатня мотивація в сучасних умовах є часто обмежуючим фактором, що не дозволяє підприємствам реалізувати свої потенційні можливості та знижує трудову активність підприємства. Тому формування нових мотиваційних принципів, механізмів є на сьогодні не тільки пріоритетним напрямом розробки практичних підприємницьких стратегій, але й залишається однією з найактуальніших наукових проблем України. Тобто,  які б прекрасні не були ідеї, найсприятливіші зовнішні умови без добре підготовленого та мотивованого персоналу високої ефективності роботи досягти неможливо.

     Щодо  розвитку теорій мотивації, то він пройшов  свій  довгий  шлях  від неусвідомлених,  донаукових  концепцій  матеріального   стимулювання   за   принципом “батога і пряника” до науково обґрунтованих, із спробою  оптимізувати  мотиваційний    процес в організації.  Однак ці  мотиваційні  моделі  здебільшого    розглядають лише  психологічний,  внутрішній  чи  індивідуальний  аспект    такого складного   процесу,  як  мотивація.  Тому на мою думку, на сьогоднішній день з’явилася потреба у розробці більш нових, більш функціональних теорій мотивації, розробці нових механізмів мотивації праці, які б створювали могутні стимули для продуктивної праці та для максимальної реалізації здібностей працівників.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     РОЗДІЛ 2

     СИСТЕМА МОТИВАЦІЯ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ 

     2.1 Значення системи мотивації праці в діяльності підприємства 

     На  сьогоднішній день ефективність діяльності підприємства значною мірою визначається досконалістю й обґрунтованістю  механізму управління, тобто наборів  засобів і методів управління. Механізм управління передбачає постановку цілей, контроль за виконанням завдань, запровадження стандартів виконання роботи й оцінювання результативності, побудову ефективної системи мотивації персоналу.

       Система мотивації персоналу  — сукупність взаємопов’язаних  заходів, які стимулюють працівників  підприємства до ефективної праці заради досягнення цілей діяльності підприємства. Функція мотивації є внутрішнім двигуном системи управління. При цьому важливо пам’ятати, що, з економічного погляду, персонал є надзвичайно дорогим ресурсом, а отже повинен використовуватися з максимально можливою ефективністю. Відповідь на питання, яким чином заохотити працівників окремих служб і підрозділів підприємства до ефективного виконання ними своїх обов’язків, тобто мотивувати не є однозначною. Необхідні певні інструменти впливу на елементи системи, щоб вона почала своє функціонування. Одним із таких інструментів є мотивація.

     Мотивація в широкому розумінні — це процес спонукання працівників до ефективної діяльності для досягнення цілей  підприємства. Отже, ефективна реалізація функції мотивації  потребує усвідомлення того, що саме спонукає робітника до праці, та розуміння, як спрямувати ці спонукання в русло досягнення цілей підприємства. Керівникам підприємств давно відомий факт, що мотивовані співробітники працюють більш результативно і дружно над цілями бізнесу, відповідно приносять більший дохід. В компаніях, які надають послуги, розуміють, що мотивовані працівники, крім того, що вони більш результативні, впливають на якість сервісу і задоволеність клієнтів. А це вже інвестиції  в розвиток відносин з клієнтами і забезпечення стабільної клієнтури  в довгостроковій перспективі. Перевага мотивованих працівників виробничих підприємств полягає в тому, що вони більш зацікавлені в підвищенні ефективності виробництва, впровадженні інновацій. В таких компаніях процеси змін відбуваються набагато легше і швидше, що дає нові конкурентні переваги і перспективи розвитку на ринку. [8, с.61]

     Тому, як бачимо, систему мотивації потрібно будувати так, щоб величина винагороди базувалась на тому чиннику, який би об’єднував  інтереси власників, менеджерів і робітників: забезпечував ефективне використання ресурсів підприємства, зростання вартості бізнесу, збільшення ціни акцій підприємства. Важливо, щоб усі елементи системи мотивації персоналу, коротко- або довгострокові, були взаємно пов’язані. Якщо розвивають, наприклад, лише довгострокову мотивацію, не синхронізуючи її з короткостроковою, шансів досягти успіху небагато.

     Тобто кожний керівник, менеджер, управляючий  має розуміти, що системний підхід — це не набір яких-небудь принципів, а спосіб мислення відносно організації й управління. Система — це деяка цілісність, що складається з взаємозалежних, часток, яка робить свій внесок до характеристик цілого.  За системного підходу до мотивації необхідно враховувати всі чинники, які впливають на працю: створення умов, внутрішнє і зовнішнє середовище, форма оплати праці, обґрунтованість виплат, досконалість положення  про преміювання тощо. [10]

     Система мотивації праці включає наступні групи методів:

     1)    організаційно-виробничі;

     2)    соціально-економічні;

     3)    адміністративні;

     4)    правові;

     5)    соціально-психологічні;

     6)    інформаційно-роз’яснювальні.

     Організаційно-виробничі  методи направлені на створення сприятливих  передумов для трудової діяльності працівників, сприяють ритмічній роботі, викликають позитивні емоції.

     Соціально-економічні методи спрямовані на створення гнучкої  системи стимулювання працівників, зокрема на забезпечення відповідних  передумов для виробу будь-якої форми  власності підприємством, на розробку науково обґрунтованої системи тарифних ставок і посадових окладів, на узгодження системи оплати праці з кінцевими результатами виробництва, напруженістю і складністю праці, завантаженістю працівника протягом зміни та умовами роботи.

     Адміністративні методи ґрунтуються на властивих  системі управління відносинах підпорядкування. Керівник, наділений відповідними повноваженнями, координує діяльність підпорядкованих  йому осіб та підрозділів за допомогою  комплексу організаційно-розпорядницьких і нормативних документів (наказів, розпоряджень, інструкцій, положень, стандартів тощо), які носять обов’язковий і адресний характер.