Мотивація праці персоналу

       Згідно з уявленнями Альдерфера, задоволення потреб відбувається в ієрархічній послідовності — від потреб існування, до потреб зв’язку і зростання. Визнається, що не у всіх працюючих є можливості задовольнити потреби вищого рівня в процесі трудової діяльності. У цьому випадку  збільшується вплив потреб нижчого рівня і людина переключає свої зусилля на їх задоволення. Відбувається зворотний процес переходу від вищих потреб до нижчих. Висхідний процес руху за рівнями потреб  Альдерфер назвав процесом задоволення потреб, а низхідний — процесом фрустрації, або поразки.

     Схема дії теорії Альдерфера відображена  на рис. 1.3

     Потреби                                   Потреби                               Потреби

     не  задоволено                                                                   задоволено

     

     

     

     

       
 
 

     Рис.1.3 Схема теорії Альдерфера [16, с. 23] 

     Теорія  Альдерфера пояснює, яким чином людина може уникнути почуття невдоволення собою — вона змінює пріоритети, посилюючи значення тих потреб, для задоволення яких є умови, і відмовляючись від тих потреб, які вона не може задовольнити.

     Теорія  набутих потреб Д. МакКлелланда. Теорія набутих потреб виходить з положення, що в сучасному цивілізованому суспільстві потреби нижчого рівня в цілому задоволені і втратили своє мотивуюче значення. На перший план виступають потреби вищого рівня, до яких відносяться:

     1)  Потреби досягнення

2. Потреби співучасті

     3)  Потреби влади

     Перша група потреб — потреби досягнення — виявляються в намаганні  людини вирішувати поставлені перед  нею завдання ефективніше, ніж вона це робила досі. Людям з високим рівнем потреби досягнення подобається приймати рішення, легко беруть на себе персональну відповідальність.

     Потреба співучасті виявляється у прагненні  людини до дружніх відносин з оточенням. Для людей з високою потребою співучасті характерним є намагання встановлювати й підтримувати дружні відносин, прагнення до входження в об’єднання людей і участі в колективній роботі. Цим людям важливо, що вони комусь потрібні, а оточення не байдуже до них.

     Потребу владарювання віднесено Мак-Клелландом до основних набутих потреб. Потреба влади може мати дві крайнощі: перша — прагнення мати якомога більше влади та впливу на людей; друга — прагнення мати владні функції, відмовляючись від будь-якої відповідальності за дії персоналу. Людей з високою мотивацією владарювання умовно можна поділити на дві групи. До першої належать ті, хто прагне влади задля влади, необмеженого права командувати іншими. До другої групи належать люди, які прагнуть влади для вирішення групових завдань. Вони задовольняють свою потребу владарювання тим, що визначають цілі колективу, ставлять завдання окремим виконавцям, самі беруть участь у процесі досягнення цілей.

     Отже, теорія набутих потреб підкреслює необхідність урахування взаємного впливу всіх потреб на поведінку людей.

     Раніше  вважалося, що задоволення і незадоволення людини є полярними значеннями однієї шкали, за якою людина оцінює свою роботу, навколишнє середовище і саму себе. Але Ф.Герцберг експериментально довів, що цей зв’язок не такий простий: одні фактори мають більший вплив на задоволення людини, інші — на незадоволення.  Герцберг розбив всі виробничі фактори, що можуть впливати на мотивацію людини в процесі праці, на дві групи. До першої групи увійшли так звані мотиваційні фактори. Їх наявність веде до задоволеності людини своєю працею, але відсутність не обов’язково викликає незадоволеність. Мотиваторами виступають внутрішні фактори, пов’язані з задоволенням потреб вищих рангів, зокрема, досягнення, успіх, цікава робота.

     До  другої групи увійшли так звані “гігієнічні” фактори. Вони відрізняються від мотиваційних характером дії. Відсутність або низький рівень гігієнічних факторів веде до невдоволеності, але наявність не означає задоволеності. Гігієнічні фактори залежать від умов виробничого середовища і включають:безпеку роботи, рівень зарплати, умови праці. Якщо людина вважає рівень дії гігієнічних факторів суб’єктивно прийнятним, вона просто їх не помічає, але неналежний рівень гігієнічних факторів викликає її невдоволення.

     Отже, як ми бачимо, кожна зі змістових теорій мотивації має певні особливості, свої переваги і недоліки. Відтак, щоб краще зрозуміти поведінку працівників треба знати їх усі.

     Взаємозв’язок змістових теорій мотивації зображено  на рис. 1.4. 

        Теорія                     Теорія                   Теорія                         Теорія

     А. Маслоу            К. Альдерфера         Ф. Герцберга         Д.МакКлелланда

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

       
 
 

     Рис.1.4. – Взаємозв’язок основних змістовних теорій мотивації [12, с. 485] 

     На  відміну від змістових теорій мотивації, які базуються на тому, що поведінку людей визначають потреби  і зв’язані з ним фактори,  відповідно до процесійних теорій поведінка  людини є також функцією її сприйняття і очікувань.

     Найбільш  популярні процесуальні теорії:

     1)    Теорія очікувань В.Врума

2)    Теорія справедливості Дж.Адамса

     3)    Концепція партисипативного управління.

     Теорія  очікувань, як складова мотивації, розглядає  залежність поведінки людей від  таких обставин: чому людина віддає перевагу, що і скільки б вона хотіла отримати від своїх зусиль, яких зусиль вона згодна докласти заради цього. Теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв’язків: затрати праці-результати; результати-винагорода; валентність (ступінь задоволення винагородою). Приймаючи рішення з приводу того, що робити і які зусилля витрачати, людина має відповісти на питання: наскільки їй це треба робити, що вона отримає внаслідок успішного виконання роботи і, нарешті, наскільки цінною буде винагорода.

     Модель  мотивації за теорією очікувань показано на рис. 1.5 

       
 
 
 
 

     Рис.1.5. — Модель мотивації за Врумом [17, с.109] [18, с.395] 

     При визначенні цінності винагороди працівник  може покладатися на попередній досвід — задоволення від отриманої  раніше винагороди закріплює певну робочу поведінку і спонукає людину знов докладати зусилля для отримання винагороди. Зміна роботи чи системи зарплати можуть негативно вплинути на мотивацію працівника, тому що при визначенні очікуваної цінності і винагороди він не може керуватися минулим досвідом. Виходячи з цієї теорії, кожен менеджер при визначенні типу і розміру премії має враховувати індивідуальну цінність її для працівника, що, як на мене, позитивно вплине на підвищення продуктивності праці персоналу і діяльність підприємства в цілому.

     Теорія  справедливості Дж. Адамса. Кожний працівник має власні уявлення про справедливість і болюче сприймає те, що за його думкою є несправедливим. Якщо відношення працівника з організацією відповідають його особистим уявленням про справедливість, це справляє мотивуючий вплив, тоді як несправедливість до себе з боку організації призводить до зниження мотивації. Адамс виділяє п’ять можливих реакцій людини на несправедливість:

1. Зменшення результатів. Працівник зменшує свої затрати праці, щоб призвести їх у відповідність зі сприйнятою власною винагородою.
2. Боротьба за справедливість. Працівник починає вимагати від організації те, що за його думкою йому недодали — гроші, визнання.
3. Зміна оцінки власного потенціалу. Реакцією працівника може стати зменшення самооцінки. Він вирішує, що раніше необґрунтовано високо оцінював власні здібності і насправді його внесок в роботу організації скромніший. В результат знижується впевненість людини у своїх силах, страждає самоповага.
4. Зміна бази порівняння. Працівник може вирішити, що особи, з якими він себе порівнював раніше, з якихось причин знаходяться в привілейованому стані і організація ставиться до них не так, як до інших. Змінивши базу порівняння, працівник може звільнитися від почуття несправедливості.
5. Звільнення. У крайньому випадку людина може відмовитися від боротьби за справедливість і перейти в інший підрозділ або в іншу організацію.

     Будь-яка  з цих реакцій є небажаною  — вона призводить до зменшення  мотивації і самооцінки, відволікає працівників від роботи, знижує керованість організації, веде до соціальної напруги в колективі. Рішенням цієї проблеми, на мою думку, є застосування однакових критеріїв оцінки праці по відношенню до всіх працівників, а також керівник має поважати і максимально можливо враховувати точки зору підлеглих. [21, с. 331]

     Концепція партисипативного управління. Згідно з цією теорією внесок працівника в загальний результат діяльності організації не повинен обмежуватися тільки виконанням його безпосередніх посадових обов’язків . Організація може надати працівникові додаткові повноваження, тим самим розширивши межі його впливу і демонструючи свою довіру до нього. Це змінює роль працівника в трудовому процесі:він перестає бути виконавцем чужих розпоряджень і отримує право спільно з керівництвом приймати відповідальні рішення.

     Концепція партисипативного управління пропонує наступні шляхи  залучення працівників  до керівництва організацією:

     1)   Працівники беруть участь в постановці цілей своєї роботи чи свого підрозділу.

     2)     Вони наділяються правом приймати самостійні рішення щодо вибору способів виконання поставлених завдань. Жорстка регламентація графіку і методів роботи замінюється більш гнучкою, і межі самостійності працівників розширюються .

     3) Працівники отримують право контролю за якістю продукції, збільшується їх відповідальність за кінцевий результат.

     4)  Через гуртки якості і творчі групи працівники залучаються до раціоналізаторської та інноваційної діяльності.

     На  мій погляд, серед усіх вищезгаданих теорій мотивації, саме теорія партисипативного управління має найбільше значення, тому що основні постулати цієї теорії активно використовуються в практичній діяльності підприємств: система участі в прибутках — право придбання акцій працівниками, створення спільних комітетів робітників та менеджерів, створення творчих груп — все це сприяє підвищенню внутрішнього бажання до праці кожного працюючого і як наслідок зростання продуктивності праці та ефективної діяльності підприємства. 

     1.3 Зарубіжний досвід мотивації праці персоналу 

     В останні десятиліття, особливо в країнах з розвинутими ринковими відносинами, намітилася чітка тенденція до суттєвого зростання ролі людського фактора у виробництві. На зміну теоріям, що вивчають персонал як витрати, як фактор, що працює за примусом, без ініціативи, і вплив якого необхідно мінімізувати, приходять інші теорії, які розглядають персонал як найважливіший ресурс. І в цьому аспекті хотілося б зазначити фразу представника напряму результативного менеджменту Лі Якокки, а саме: “ Всі господарчі операції можна в кінцевому рахунку звести до позначення трьома словами: люди, продукти, прибуток. Якщо у вас немає надійної команди, то з інших чинників мало що вдасться зробити” [23].