5.2. Международное подразделение

     Многие  компании работают на нескольких зарубежных рынках и участвуют в нескольких совместных предприятиях. Компания может экспортировать товар в одну страну, продавать лицензии другой, иметь совместное предприятие в третьей и дочернюю компанию в четвертой. Рано или поздно для координации международной деятельности ей придется создать международное подразделение, которое обычно возглавляется высокопоставленным менеджером, определяющим цели и бюджет деятельности компании на внешних рынках и несущим ответственность за увеличение объема продаж за рубежом.

     Известно  несколько вариантов организационной  структуры международных подразделений. Их персонал состоит из специалистов по маркетингу, производству, исследованиям, финансам, планированию и трудовым ресурсам, призванных планировать и обслуживать внешнеэкономическую деятельность операционных единиц. Операционные единицы могут быть организованы несколькими способами. Во-первых, по географическому признаку. Президенту международного отделения должны подчиняться вице-президенты, курирующие Северную Америку, Латинскую Америку, Европу, Африку, Средний и Дальний Восток. Региональным вице-президентам подчиняются менеджеры по конкретным странам, несущие ответственность за функционирование отделения по продажам, дистрибьютеров и лицензиатов в соответствующих странах. Во-вторых, операционная единица может нести ответственность за группу продуктов по всему миру. Во главе каждой такой единицы стоит международный вице-президент, ответственный за организацию продаж каждой товарной группы. Наконец, операционные единицы могут быть зарубежными дочерними компаниями, каждую из которых возглавляет президент. Президенты дочерних компаний отчитываются перед президентом международного отделения.

     Многие  мультинациональные компании периодически изменяют организацию международного подразделения, так как каждый из ее вариантов создает определенные проблемы.

     В последние годы матричная модель организации управления широко критикуется. Некоторые компании несут огромные убытки из-за бездействия и конфликтов между региональными менеджерами и менеджерами по продуктам. Руководители Digital Equipment считают, что матричная организация управления привела к тому, что компания на несколько лет опоздала с переходом от миниЭВМ к персональным компьютерам. Пока ее производственные, конструкторские и маркетинговые группы обсуждали необходимость переориентации компании, конкуренты ушли далеко вперед. Однако бурные дискуссии не привели к отказу от матричной структуры, большинство компаний стремятся приспособить ее к своим особенностям.

     План  структурной перестройки компании IBM предусматривал организацию 14 групп, ориентированных на потребителей таких отраслей, как нефтехимия, развлечения, финансовые услуги. Теперь крупному покупателю, которому необходимо установить компьютеры в отделениях компании по всему миру, достаточно обратиться в центральный офис по продажам IBM. По старой системе покупателю для установки компьютеров в 20 странах необходимо было обратиться в 20 региональных центров, в каждом из которых были установлены свои цены и стандарты обслуживания.

      5.3. Глобальная организация

     Глобальная  организация рассматривает себя не как национальную компанию, занимающуюся внешнеэкономической деятельностью, а как активного субъекта мирового рынка. Ее высшее руководство и персонал планируют во всемирном масштабе производство, маркетинговые стратегии, финансовые потоки и системы складирования. Глобальные операционные единицы подчиняются исполнительному директору или исполнительному комитету компании, а не главе международного отделения. Руководители компании имеют опыт не только внутренней или международной деятельности, но и глобальной. Менеджеры компании – выходцы из самых разных стран; закупки сырья и комплектующих осуществляются по всему миру, там, где их можно приобрести за наименьшую цену; инвестиции направляются туда, где ожидается наибольший доход на вложенный капитал.

     Компании, которые работают в нескольких странах, сталкиваются с определенными организационными сложностями. Например, когда американской компьютерной компании необходимо установить цены на суперкомпьютеры для крупного немецкого банка, какие роли должны играть менеджер по производству, менеджер по маркетингу банковского сектора и торговый представитель компании-производителя в Германии? Ответ зависит от того, принимаются ли решения на самом высоком уровне компании или на местах.

     К. Барлетт и С. Гошал определили обстоятельства, благоприятствующие тому или иному подходу. В работе «Управление сквозь границы» они описали ряд факторов, которые способствуют «мировой интеграции» (например, капиталоемкое производство, однородный спрос) или «ответственности на местах» (например, местные стандарты и барьеры, устойчивые местные предпочтения). Авторы выделяют три организационные стратегии⁴.

1. Глобальная стратегия предполагает рассмотрение мира как единого рынка. Она оправдана в тех случаях, когда существуют предпосылки для «глобальной интеграции» (например, рынок потребительской электроники: здесь большинство покупателей предпочитают стандартные радиоприемники, CD-плейеры, телевизоры).
2. Многонациональная стратегия рассматривает мир как совокупность национальных рынков. Она оправдана в случаях, когда существуют предпосылки для передачи «ответственности на места». Данная стратегия подходит для марочных товаров в упаковке (продукты, чистящие средства).
3. Глобально-локальная стратегия подразумевает стандартизацию основных элементов и локализацию остальных. Ее применение целесообразно, например, в телекоммуникации, в которой для каждой страны требуется некоторая адаптация оборудования, но вместе с тем производитель имеет возможность стандартизировать основные компоненты.

     Одна  из наиболее успешно применяющих  глобально-локальную стратегию компаний — АВВ, совместное предприятие шведской компании АSЕА и швейцарской фирмы Brown Bovery.

     АВВ производит промышленную продукцию, в том числе трансформаторы, автозапчасти, кондиционеры, железнодорожное оборудование. Годовой доход компании – $ 32 млрд., численность занятых – 210 тыс. Ее возглавляет Перси Барневик, один из наиболее динамичных руководителей европейских компаний. Девиз компании звучит так: «АВВ – компания мирового масштаба, которая присутствует везде». Перси Барневик объявил английский язык официальным языком компании, все финансовые результаты должны пересчитываться в долларах США. Создание АВВ преследовало цель разрешения трех противоречий: необходимости глобальной деятельности и учета местных реалий, радикальной децентрализации и подотчетности центру, масштабной деятельности и внимания к каждому клиенту. Персонал штаб-квартиры АВВ состоит из 170 сотрудников 19 национальностей (для сравнения, в штаб-квартире Siemens 3 тыс. работников). Производственные линии компании разбиты на 8 сегментов, 65 районов, 1300 фирм и 5000 центров, в каждом из которых работает в среднем 50 человек. Менеджеры компании в различных странах регулярно сменяются, поощряются многонациональные коллективы. В зависимости от вида деятельности некоторые подразделения рассматриваются как глубоко локальные, с большой степенью автономии, или как глобальные, с централизованным контролем. Перси Барвеник требует, чтобы его менеджеры были не только осведомлены о местных условиях, но и принимали решения, исходя из глобальных интересов компании⁵.

      EXERCISE & DISCUSSION

1. What are the characteristics of a global enterprise?
2. Give examples of management transfer within a global enterprise system.
3. What kinds of transfers might a parent company receive from its subsidiaries or other system members?
4. Describe the changes in international strategy at different states in the evolution of a global enterprise.  Describe typical organization responses in terms of organizational structure needed at each stage.
5. In what ways does a global enterprise system influence entry decision?
6. Discuss the advantages and disadvantages of both centralizing and decentralizing entry decisions.
7. List factors to consider in grouping country markets for common marketing strategies.

6. МАРКЕТИНГ ИЗНУТРИ: ЯПОНСКИЕ МАРКЕТОЛОГИ – ЛУЧШИЕ В МИРЕ

     Японское  экономическое чудо – неоспоримый факт. В сравнительно короткий срок Японии удалось завоевать лидирующие позиции как в своих традиционных отраслях, так и в отраслях, где доминировали казавшиеся неприступными иностранные гиганты: в производстве автомобилей, мотоциклов, часов, фотоаппаратов, оптических приборов, стали, музыкальных инструментов, застежек-«молний», радиотоваров, телевизоров, видеомагнитофонов, калькуляторов, кораблестроении. Японские компании выходят на второе место по производству компьютеров, строительного оборудования и все более усиливают свои позиции в химической, фармацевтической, станкостроительной отраслях, шинной промышленности, моделировании одежды, разработке косметики, потихоньку внедряются в самолетостроение.

     Для объяснения успехов Японии предлагалось множество теории. В некоторых  из них подчеркиваются уникальные деловые отношения, например «согласительное управление» и производство «точно вовремя». Другие указывают на государственную поддержку бизнеса в форме субсидий и дотаций, на существование могущественных торговых компаний, на невысокую стоимость кредитов. Сторонники других точек зрения указывают на практику демпинга, закрытость внутреннего рынка Японии и низкие затраты на оборону.

     Одно  из главных объяснений японского  чуда – мастерство менеджеров в разработке и реализации маркетинговых стратегий. Японцы учились у США искусству маркетинга и проявили себя талантливыми учениками. Сегодня они демонстрируют несомненное превосходство в понимании принципов маркетинга над американскими производителями. Они умеют выбрать целевой рынок, выйти на него, завоевать свою долю рынка и в жесткой конкурентной борьбе сохранить лидирующие позиции.

     Выбор рынков

     Японское правительство и японские компании тщательно выбирают привлекательные рынки Они предпочитают наукоемкие отрасли, не требующие большого количества природных ресурсов. Японцы предпочитают рынки, находящиеся на стадии технологического развития, на которых потребности покупателей удовлетворяются не полностью. Они предпочитают отрасли, в которых лидирующие производители чрезмерно уверены в себе или испытывают дефицит финансовых ресурсов. Их стратегические цели направлены на завоевание лидирующих позиций в отрасли и уменьшение или полное устранение конкуренции.

     Выход на новый рынок

     В целях разработки стратегии проникновения  на новый рынок японцы, прежде всего, «высаживают десант» – на несколько недель или месяцев командируют команду специалистов в выбранную страну для изучения рынка. Сначала товар производится в Японии, а за рубежом строится перевалочная база. Конкуренты не могут выйти на японский рынок с аналогичным продуктом, потому что он огражден высокими тарифными и нетарифными барьерами. Часто японские компании выходят на зарубежный рынок, продавая произведенный ими товар владельцу торговой марки. Позднее появляется собственная марка – дешевая упрощенная модель иди товар, аналогичный тому, что производит конкурент, но по более низкой цене, или товар более высокого качества, нового дизайна, с новыми функциями. Затем для обеспечения надежного обслуживания потребителей создается собственная дистрибьютерская сеть, проводится рекламная кампания. Основная характеристика японской стратегии проникновения – ориентация на завоевание значительной доли рынка. Японцы – терпеливые бизнесмены, которые готовы годами, ждать своей прибыли.

     Завоевание  доли рынка

     Если  японская компания закрепилась на рынке, она приложит все усилия, чтобы увеличить свою долю. Японцы полагаются на стратегии развития продукта и рынка. Они вкладывают средства в усовершенствование товара, его продвижение, увеличение объема производства, предлагая в сравнении с конкурентами больше товаров лучшего качества. Они используют новые возможности рыночной сегментации и последовательного увеличения рынка через проникновение на рынки разных стран в целях создания и размещения производств. Японские компании достигают все больших успехов, настойчиво реализуя программы приобретения фирм конкурентов или образования совместных предприятий с ними.

     Защита  своей доли рынка

     Когда японцы добиваются ведущих позиций, они переходят к стратегии  обороны, концентрируясь на дальнейшем усовершенствовании товара и сегментации рынка. Японские фирмы используют два рыночно-ориентированных принципа: принцип обратной связи с потребителем, позволяющий выяснить отношение покупателей к товару и направления его модернизации, и принцип постоянного усовершенствования свойств товара как средства сохранения лидирующих позиций. На американском рынке японские предприниматели нанимают местных юристов, специалистов по связям с общественностью и бывших общественных деятелей для защиты своих интересов в США и улучшения имиджа.

     Реакция на японских конкурентов

     Первоначально американские и европейские компании недооценили действия японцев, сегодня они переходят в контрнаступление. IBM разрабатывает новые продукты, автоматизирует производство, переносит производство комплектующих за границу и вступает в стратегическое партнерство с конкурентами. Все больше компаний копируют приемы японцев – контроль качества, согласительное управление, своевременное производство, когда они соответствуют культуре фирмы. Все больше компаний выходят на японский рынок. И хотя контрнаступление требует значительных средств и терпения, некоторые американские компании добились выдающихся результатов: Coca-Cola, McDonald’s, Max Factor, IBM.

ВЫВОДЫ

1. Большинство компаний не ограничивается операциями исключительно на внутреннем рынке. Несмотря на множество возникающих при выходе на внешний рынок проблем (изменение границ, нестабильность правительств, валютные риски, коррупция, технологическое пиратство), компании, оперирующие в глобальных отраслях, вынуждены возглавить процессы интернационализации производства.
2. При выходе компании на внешний рынок необходимо определить маркетинговые цели и политику. На рынках нескольких или многих стран будет оперировать компания? В каких странах? Зачастую психологическая близость потребителей страны-кандидата важнее географической. Страны-кандидаты оцениваются по трем критериям: рыночной привлекательности, конкурентным преимуществам и рискам.
3. Когда компания выбрала конкретную страну, необходимо определить способ проникновения на ее рынок: косвенный экспорт, прямой экспорт, лицензирование, совместное предприятие или прямые инвестиции. Каждая последующая стратегия подразумевает большие обязательства, риски, контроль и потенциальную прибыль. Обычно компании начинают с косвенного экспорта и по мере накопления опыта на внешнем рынке переходят к более сложной стратегии.
4. Разрабатывая маркетинговую программу, компания должна решить, в какой степени ей следует адаптировать маркетинг-микс (товар, продвижение, цена и каналы распределения) к местным условиям. Существуют две крайности: стандартизация и адаптация маркетинговой политики с множеством вариантов между ними. Наиболее распространены стратегии прямого распределения товара, его адаптации, разработки нового продукта, проведение коммуникационной или двойной адаптации. Маркетинговая политика должна учитывать культурные, социальные, политические, технологические, экологические и юридические ограничения, с которыми фирма может столкнуться в других странах.
5. В зависимости от степени вовлеченности в деятельность на внешнем рынке организационная структура компании может предусматривать экспортный отдел, международное отделение или глобальную организацию. Большинство компаний начинает с экспортных отделов и останавливается на международных отделениях. Лишь немногие становятся транснациональными корпорациями, в которых высшее руководство планирует и осуществляет деятельность во всемирном масштабе.