С другой стороны, компания Amway, производитель потребительских товаров, в течение десятилетий нарабатывала опыт заграничных операций, а затем темпы ее проникновения на зарубежные рынки резко увеличились. В 1971 г. компания Amway, известная в США системой прямых продаж, впервые вышла на рынок Австралии, который весьма похож на американский. В 1980-х годах ее присутствие было отмечено на рынках 10 стран, а в 1994 г. Amway утвердилась в 60 странах мира, и объем ее оборота составил $ 5 млрд.

     Наиболее  целесообразно присутствие компании в нескольких странах с большой  глубиной охвата рынка в каждой из них. Компания должна ограничить число зарубежных стран, в которых она работает, если:

• высоки издержки входа на рынок и контроля над ним;
• значительны издержки адаптации продукции и средств коммуникации;
• первоначально выбранная страна характеризуется высокой численностью населения, доходы которого постоянно растут;
• доминирующие на рынке иностранные фирмы установили высокие барьеры на входе.

     Компания  должна определить, какую группу стран она будет рассматривать. Привлекательность той или иной страны зависит от типа выпускаемой компанией продукции, географических факторов, размеров населения и его доходов, политического климата. Кеничи Омае рекомендует сосредоточить усилия на «триаде рынков»: рынках США, Западной Европы, так как именно на эти регионы приходится основная часть международной торговли¹.

     С точки зрения краткосрочных перспектив позиция К. Омае не лишена смысла: действительно, именно в этих регионах возможно получение высокой прибыли, однако, если проанализировать долгосрочные перспективы, такая политика несет с собой явную угрозу мировой экономике. Рынки триады отличаются высоким уровнем доходов населения, но и не менее высокой степенью зрелости: для того чтобы найти новые перспективные возможности, компании придется проявить максимум изобретательности. До тех пор пока в странах третьего мира не возрастет покупательская способность населения, экономика промышленно развитых стран будет расти медленно, а избыточные производственные мощности будут постоянно увеличиваться.

     С другой стороны, компании не обращают особого внимания на теоретические рекомендации К. Омае. Многие лидирующие на рынках промышленно развитых стран компании при первой возможности стремительно рванулись на рынки бывших социалистических стран в Восточной Европе и коммунистических твердынь – Китая и Вьетнама, где не удовлетворяются потребности в технологиях и качественных потребительских товарах.

     Предположим, компания составила список потенциальных  рынков для экспорта продукции. Как  определить конкретный, наиболее перспективный  рынок? Многие компании предпочитают экспортировать продукцию и организовывать производство в странах-соседях, так как там лучше понимают потребности своего населения и имеют возможность контролировать издержки. Не удивительно, что крупнейший рынок сбыта американских товаров – Канада, а шведские компании экспортируют товары, прежде всего, в соседние скандинавские страны.

     Другой важный фактор – психологическая близость населения различных стран. Многие американские фирмы предпочитают продавать товары скорее в Канаде или Австралии, а не на таких крупных рынках, как Германия и Франция, в силу большого сходства национального законодательства и культуры.

     В целом страны-претенденты могут  быть первоначально разбиты на группы в соответствии с тремя основными критериями: привлекательностью рынка, конкурентными преимуществами и рисками.

     Рассмотрим  пример подобного деления:

     Американская  компания International Hough производит оборудование для горнодобывающей промышленности. Руководство компании рассматривает как возможные рынки сбыта Китай и восточноевропейские страны. На первое место она ставит рыночную привлекательность каждой страны, определяемую показателями ВНП на душу населения, количеством занятых в горнодобывающей промышленности, объемом импорта оборудования, ростом численности населения. Затем рассматриваются потенциальные конкурентные преимущества в каждой стране, выражающиеся в показателях деловых связей, в уровне издержек предприятия-партнера. Наконец, компания анализирует уровень риска в каждой стране по показателям политической и валютной стабильности, по условиям репатриации прибыли. Сопоставив различные показатели, компания приходит к выводу о том, что в настоящее время наилучшие возможности предоставляет рынок Китая (рис. 2), характеризующийся высокими показателями рыночной привлекательности, конкурентных преимуществ и низкими показателями риска. Румыния, напротив, имеет низкий показатель рыночной привлекательности, средний показатель конкурентных преимуществ и высокую степень риска. Следующий шаг – финансовый анализ, призванный оценить соотношение возможной прибыли и рисков.

 
 

Рис. 2. Оценка потенциальных рынков

3. РЕШЕНИЕ О СПОСОБЕ ВЫХОДА НА ЗАРУБЕЖНЫЙ РЫНОК

 

     Если  компания приняла решение о выходе на рынок конкретной страны, следующий  шаг – разработка оптимальной стратегии проникновения: косвенный экспорт, прямой экспорт, лицензирование, совместные предприятия, прямые инвестиции. Каждая последующая стратегия подразумевает повышение ответственности, риска, контроля и потенциальной прибыли.

      3.1. Косвенный экспорт

 

     Естественный  способ выхода на зарубежный рынок  – экспорт продукции. Экспорт по случаю – пассивный вариант участия в международной торговле, когда компания выходит на внешний рынок время от времени, по своей инициативе или при получении зарубежного заказа. Активный экспорт имеет место, когда компания решает расширить поставки продукции на конкретный рынок, но в любом случае производит продукцию в своей стране, адаптируя товар к зарубежному рынку. Экспорт продукции предполагает некоторые изменения в производственной цепочке компании, организационной структуре, инвестиционной политике и задачах.

     Компании  обычно начинают с косвенного экспорта, через независимых посредников:

• Отечественный посредник-экспортер покупает продукцию у производителя и затем продает ее за границу.
• Отечественный агент-экспортер ищет покупателей за границей и договаривается о поставках, рассчитывая на получение комиссионного вознаграждения. В эту же группу входят торговые компании.
• Кооперативная организация осуществляет экспорт от имени нескольких производителей и частично под их административным контролем. Часто используется производителями простейших продуктов: фруктов, орехов и т.д.
• Управляющая экспортом фирма руководит экспортной деятельностью компании за оговоренное вознаграждение.

     Косвенный экспорт обладает двумя преимуществами. Во-первых, для его осуществления  не требуется значительных средств, отсутствует необходимость создания экспортного отдела, который будет заниматься продажами за рубежом или устанавливать контакты с иностранными партнерами. Во-вторых, такой экспорт менее рискован, так как посредники действуют по своей инициативе, опираясь на знание конъюнктуры зарубежных рынков, и предлагают производителю дополнительные услуги.

      3.2. Прямой экспорт

 

     Если  руководство компании приняло решение  о самостоятельном экспорте продукции, необходимо учитывать, что работа на внешний рынок связана со значительными расходами и повышением степени риска, что компенсируется экономией на оплате услуг посредника. Известно несколько способов организации прямого экспорта.

• Экспортный отдел или подразделение, в обязанности которого входят осуществление продаж за рубежом и организация сбора необходимой информации о рынке. Экспортный отдел может превратиться в автономное подразделение, которое будет аккумулировать информацию и руководить всей экспортной деятельностью.
• Зарубежный отдел продаж или дочерняя компания. Зарубежный отдел продаж позволяет производителю воспользоваться эффектом непосредственного присутствия на рынке и осуществлять контроль за исполнением маркетинговых программ. Зарубежный отдел продаж осуществляет реализацию и распределение продукции, иногда на него возлагают функции организации, хранения и продвижения товаров, демонстрационного и обслуживающего центра.
• Торговые представители. Для поиска зарубежных клиентов компания использует своих торговых представителей.
• Иностранные дистрибьютеры или агенты. Для организации продажи продукции компания обращается к зарубежным дистрибьютерам или агентам, которые могут быть наделены исключительными или ограниченными правами представлять производителя в конкретной стране.

     Если  компания принимает решение о  выходе на зарубежный рынок с помощью прямого или косвенного экспорта, наилучший способ представить ее продукцию – участие в заграничных выставках.

      EXERCISE & DISCUSSION:

 

1. If an export manager must work for and report to a domestic sales manager, the export operation will have only limited success.  Do you agree with this statement?
2. Compare the branch/subsidiary and agency/distributor channel options.  What are the advantages and disadvantages of each?
3. How does direct exporting benefit the manufacturer?

      3.3. Лицензирование

 

     Лицензирование  – самый простой способ использования преимуществ международного разделения труда. Обычно лицензиар за определенную плату, или роялти, предоставляет иностранной компании право использования своих производственных и торговых секретов, торговой марки или патента и таким образом при минимальном риске получает доступ на зарубежный рынок. Лицензиат же получает производственные знания и опыт или известный продукт (торговую марку). Американскому производителю детского питания компании Gerber удалось выйти на японский рынок через лицензирование. Компания Coca-Cola осуществляет международный маркетинг через лицензирование розлива своих напитков по всему миру, точнее, через франчайзинг розлива, поставляя сироп и обучая персонал производству, распределению и продаже продукции. Компания Acucobol, производитель программного обеспечения из Сан-Диего, продукция которой сегодня более известна за рубежом, чем в США, начинала международную деятельность с передачи лицензии на свое название немецкому предпринимателю в обмен на 20-процентное участие в прибылях и заключила аналогичные соглашения с итальянскими, британскими и скандинавскими компаниями.

     Однако  компания-лицензиар не имеет возможности  осуществлять строгий контроль над  деятельностью лицензиата. Более того, его успешная деятельность ведет к сокращению доходов лицензиара. По окончании срока действия контракта компания может обнаружить, что «своими руками» создала конкурента. Чтобы избежать подобных метаморфоз, лицензиар практикует поставки каких-либо патентованных ингредиентов или компонентов (как это делает Coca-Cola). Лучшая стратегия лицензиара – лидерство в инновациях, которое ограничивает свободу действий лицензиата.

     Существует  несколько вариантов лицензионных соглашений, и в частности управление по контракту, когда некая компания за определенное вознаграждение управляет иностранными отелями, аэропортами, больницами и другими организациями. В этом случае она экспортирует не продукцию, а услуги по управлению. Данный вид экспорта характеризуется низкими рисками и с самого начала приносит неплохой доход. Соглашение такого типа особенно привлекательно, если управляющей компании предоставляется возможность выкупить некоторую долю имущества иностранного партнера в течение оговоренного периода или оно предусматривает, что эффективно управляющая компания получает повышенное вознаграждение. Управление по контракту избавляет компанию от конкуренции со стороны клиента.

     Другой  способ выхода на зарубежный рынок  – производство по контракту, когда производство некоей продукции компания поручает местным фирмам. Открывая супермаркеты в Мексике и Испании, компания Sears заключила контракты на поставку товаров с весьма квалифицированными местными производителями. К недостаткам производства по контракту относится отсутствие у иностранной компании возможности постоянного контроля за производственным процессом. Однако данная форма позволяет компании ускорить выход на зарубежный рынок, характеризуется низким уровнем риска и облегчает создание впоследствии собственного или совместного предприятия.

     Наконец, компания может выйти на зарубежный рынок с помощью франчайзинга – развитой формы лицензирования. Продавец франшизы предлагает покупателю свою торговую марку и отлаженную производственную систему. Особенно успешно практикуют международный франчайзинг такие американские компании, как McDonald’s, KFC и Avis.

      EXERCISE & DISCUSSION

 

1. How can licensing function in combination with other entry modes?
2. What kinds of projections must be made in performing a profitability analysis?
3. If you were a potential licensor of computer equipment, what services would you offer a licensee you wished to attract?
4. What are the advantages and disadvantages of licensing?
5. Give examples of intangible assets which might be subject to a licensing agreement.
6. Suppose you are in management of a pharmaceutical company which has developed a drug to cure malaria.  Your company cannot move into all the foreign markets it would choose due to cash-flow problems.  You have decided that licensing is the best option.  Develop a licensee profile for your company to use in evaluating candidates.
7. List the key advantages and disadvantages of franchising as an entry mode.
8. Rate the probability of success for each of the following product/service candidates for international franchising:
1. fried potato chips
2. car rental agencies
3. communication satellites
4. hotels
5. commercial banking
9. Why might a foreign business choose each of the following contractual entry modes?
1. contract manufacturing
2. turnkey construction contracts
3. management contracts
10. What are the 3 key areas which must be covered in an effective licensing agreement?