Маркетинг, как концепция предпринимательской деятельности

4. Функция управления  и контроля.

Одна из основных целей маркетинга- установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия, особенно в рамках его долгосрочных стратегических целей. При этом главная управленческая задача руководства состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития.

- Информационное обеспечение маркетинга. Внешняя среда- основной источник маркетинговой информации, на базе которой следует принимать решения. В процессе систематизации и анализа данных крайне важно разделить все факторы внешней среды на управляемые, полууправляемые и полностью неуправляемые. Методологически этот процесс должен предшествовать разработке любых тактических и тем более стратегических линий поведения предприятия, поскольку он на многоальтернативной основе позволяет высшему звену управления оставить свой выбор на наиболее перспективных для предприятия рынках.

- Коммуникационное обеспечение  управления маркетингом. Коммуникативная  подфункция в маркетинге обеспечивает  предприятию активное воздействие  на внешнюю и внутреннюю среду  и поэтому она органически  связана с формированием спроса  и стимулированием сбыта.

- Контроль с помощью ситуационного  анализа. Контроль- заключительная стадия цикла управления маркетингом, завершающее звено процесса принятия и реализации решения. Контроль позволяет не только выявить, но и предупреждать различные отклонения, ошибки и недостатки, находить новые резервы и возможности развития, приспособления к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.[4]

1.2 Организационные формы маркетинга

Основным субъектом, организационным  звеном в рыночной экономике является предприятие (фирма, организация). Фирма - это экономическая единица, которая самостоятельно принимает решения, стремится к максимизации прибыли, производит продукцию (товары, услуги) для других хозяйствующих субъектов рынка, несет социальную ответственность перед обществом и каждым работником. Сегодня главным для мелких, средних, да и крупных предприятий, фирм оказывается не столько стремление к снижению издержек производства и цен на продукцию, сколько способность фирмы дать потребителю товар более высокого качества или обладающий какими-то новыми свойствами (притом в основном за ту же цену).

Современное производство должно соответствовать  повышенным требованиям, что обусловлено  следующими причинами:

- высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент  изделия. Дело в том, что  жизненный цикл продукции стал  более коротким, а разнообразие  ассортимента изделий и объем  выпуска разовых партий увеличился;

- значительным усложнением технологии  производства, требующим совершенно  новых форм контроля, организация  и разделение труда;

- серьезной конкуренции на рынке  товаров, в корне изменившей  отношение к качеству продукции,  потребовавшей организации послепродажного  обслуживания и дополнительных  фирменных услуг;

- резким изменением структуры  издержек производства;

- неопределенностью внешней среды.  Неопределенность стала одним  из важнейших понятием менеджмента,  причем в смысле постоянной  изменчивости условий, поведения,  быстрой и гибкой переориентации  производства и сбыта.

Достижение цели предприятия зависит  в основном от трех факторов: выбранной  стратегии, организационной структуры  и от того, каким образом эта  структура функционирует.

Организационная структура маркетинговой  деятельности на предприятии должна быть определена как конструкция  организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами- это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Маркетинговая структура имеет  решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации  маркетинга не существует универсальной  схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах; они, как  правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую  продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предприятие (фирма) создает отдел  маркетинга с таким расчетом, чтобы  он наилучшим образом способствовал  достижению маркетинговых целей (выявление  неудовлетворенного спроса покупателя, географическое расширение рынков, изыскание  новых сегментов рынков, увеличение прибыли и т.д.).

Вместе с тем маркетинговые  структуры в значительной степени  зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции  и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятия. Несмотря на очень большое число вариантов, реальное объединение маркетинговой деятельности предприятия чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентаций по:

- функциям;

- товарам;

- рынкам и покупателям;

- регионам;

- функциям и товарам;

- функциям и рынкам;

- функциям и регионам.

Структура функционального типа целесообразно  для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются  специализированные отделы. Функциональная структура маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При  небольшой номенклатуре выпускаемой  продукции функциональная организация  маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой  продукции производственная маневренность  снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних  условий. Функциональную структуру  маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как ориентирует  на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.[6]

Для предприятий, выпускающих большое  количество разнообразной продукции, требующей специфических условий  производства и сбыта, целесообразна организация маркетинга по этому товарному принципу. Она имеет ряд достоинств. Управляющий по определенному товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в развитых странах имеет место в децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

Для предприятий, подающих свою продукцию  на разных рынках, где наблюдаются  неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация  маркетинга по рынкам. Рынком может выступать отрасль промышленности или сегмент рынка однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в  каждом из которых целесообразно  учитывать специфику потребления  этой продукции, маркетинговые структуры  могут быть организованы по регионам. При организации маркетинга по региональному признаку торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры. Также как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности.

При организации маркетинговой  структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов  ее построения.

Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение  прибыли к объему продаж, доход  на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала. При этом цели не должны исключать друг друга.

Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной  структуры способствуют более легкому  приспособлению к ней персонала  предприятия и, следовательно, активному  участию в реализации целей.

Эффективная система связей между  подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.

Принцип единого подчинения. Служащий должен получать приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

Малоизвестность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев  характеризуется структура, тем  менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.

Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.

Компания должна иметь людей, способных  проводить анализ рынка, планирование маркетинговых мероприятий, их осуществление  и контроль. Пока компания невелика, всю работу по маркетингу - исследование, рекламу, продажи, обслуживание покупателей и пр.- может выполнять один человек. По мере роста компании встает вопрос об организации отдела маркетинга для планирования и осуществления маркетинговой деятельности.

Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и  усложнения производства, а также  других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого  маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и  приспособляемостью.

Маркетинговые структуры могут  считаться гибкими только в том  случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении  стратегии предприятия. Организационные  перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности  работы предприятия, если способность  заложена в самой структуре. Для  того, чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, политическими и культурными факторами.

Организационные структуры могут  быть двух типов: «жесткие» и «мягкие». Жесткая структура имеет особенности: круг обязанностей работников определен  контрактом; усилена централизация  и специализация власти; работник не обязан выполнять работу, не предусмотренную  должностью; действует множество  формальных инструкций. Такие организационные  структуры эффективны в условиях стабильной внешней среды. В изменчивой среде более целесообразны «мягкие» структуры. Они менее специализированы по сравнению с жесткими, в них преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определен примерно, и работник обязан выполнить любую, связанную с основной, работу. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. Формальных инструкций в «мягких» структурах немного, а отношения между работниками лучше. «Мягкость» оргструктуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей.

Обобщенная схема, характеризующая  место и роль маркетинговых служб  в системе управления предприятием, представлена на рис. 6. Эта схема  не является оргструктурой управления, в ней не представлены конкретные структурные звенья предприятия, а  указаны только важнейшие с точки  зрения маркетинга функции управления. Руководитель маркетинговых служб  выполняет опосредствующие функции  между подразделениями и сотрудниками предприятия. Занимающимися разработкой  продукта, его производством, стимулированием  продаж, доведением продукта до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной  стороны, и потребителями продукции - с другой. При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают  состояние внешней среды маркетинга, обращая в первую очередь внимание на деятельность конкурентов. Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определяя слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия. Исходя же из этого - определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения планов и программ маркетинговой деятельности, а также доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия.[10]