Ұлттық экономикалық қауіпсіздік және қазіргі жағдайдағы Қазақстанның шаруашылық стратегиясы

ресурстық күштерді және олардың тиімділігін, пайдалану  бағыттарын;

сыртқы және ішкі экономикалық саясаттың негізгі  бағыттарын;

шаруашылық  жүйесіндегі негізгі институционалдық өзгерістерді.

Ұзақ мерзімді стратегиялық жоспарлар бір–бірімен тығыз байланысқан төмендегідей 4 үлкен бөлімдерден тұрады:

әлеуметтік–экономикалық жағдайдың талдауы;

әлеуметтік–кономикалық  даму концепциясы;

негізгі макроэкономикалық  көрсеткіштер;

ұлттық бағдарламалар.

Бірінші бөлімі төмендегідей жағдайларды суреттейді:

өндірістік  күштердің жағдайын;

экономиканың  ішкі және сыртқы даму тенденцияларын;

мемлекеттік реттеу жүйелерінің, реттегіш құралдарының ықпалдылығы  мен нәтижелілігін;

жалпы экономикалық дамудың әлемдік экономика дамуымен салыстырмасын.

Екінші бөлім  әлеуметтік–экономикалық даму концепциясы төмендегідей жағдайларды анықтайды:

әлеуметтік–экономикалық саясаттың стратегиялық мақсаттары мен міндеттері және басым бағыттарын;

мақсат, міндеттерден туындайтын, оларды іске асыруға бағытталған  ұлттық бағдарламалар тізімін;

Үшінші бөлім  негізгі макроэкономикалық көрсеткіштер бөлімі:

экономикалық  өсу, дамудың болжамдық қарқынын, деңгейін;

экономика құрылымын;

экономика салалары араларындағы байланыстарды;

халықтың және мемлекеттік кәсіпорындардың қаржы мүмкіндіктерін суреттейді.

Төртінші бөлімі ұлттық бағдарламалар – мемлекеттің  әлеуметтік–экономикалық стратегиясын іске асырудың және ұлттық (жалпы халықтық) мақсаттар мен басым бағыттарға тиімді, ұтымды жету жолындағы әлеуметтік–экономикалық дамуды мемлекеттік реттеудің негізгі құралы. Ұлттық бағдарламалар жоғары тиімділіктегі ұлттық экономиканы құруға бағытталған күрделі, маңызды әлеуметтік–экономикалық, ғылыми–техникалық, экологиялық және басқада жағдайларды шешу үшін қажет.

Сыртқы ортаға талдау жасау, үлкен қауіп–қатерлерді және жаңадан ашылған мүмкіндіктерді ашу мақсатында сыртқы факторларды анықтаудың үлкен маңызы бар. Бұл қауіп–қатердің пайда болуы мен мүмкіндіктерге уақытылы болжам жасауға, алдын ала болжап білмейтін мән–жайлар туындайтын жағдайларға жоспарлар жасауға мүмкіндік береді. Олардың келесідей жеті тобы бар:

экономикалық  факторларды талдау кезінде инфляция қарқыны, салық мөлшерлемесі, халықаралық  төлем балансы, тұтастай алғанда  халықтың жұмыспен қамтылу деңгейі  және қызығушылық тудырып отырған сала, халықтың төлем қабілеті қаралады;

саяси факторларды  талдау кезінде елдермен сауда жасау  тарифтері жөніндегі келісімдер, кеден саясаты, жергілікті билік  органдарының және орталық үкіметтің  нормативтік актілері, монополияға  қарсы заңнама, жергілікті банктерден несие саясаты қаралады;

нарықтық факторлар. Оған демографиялық жағдай, халық  табысының деңгейі, оларды бөлу, ұйымның  нарықтағы үлесі, нарық сыйымдылығы;

бәсекелестік жағдайындағы технологиялық факторларды зерделеу. Өндіріс технологиясындағы, конструкциялық материалдардағы өзгерістерді оқып үйрену әсіресе маңызды болып саналады;

бәсекелестік факторларына талдау жасау бәсекелестердің әрекетіне бақылау жасауды болжайды. Бұл ретте бәсекелестердің нарыққа қандай тауарлар шығаратыны, қандай іс–қимыл жасайтыны қаралады.

Осыған орай:

бәсекелестердің болашақтағы мақсаттары;

олардың ағымдағы стратегиясына берілген баға;

саланы дамыту болашағы;

бәсекелестердің күшті және әлсіз жақтарын оқып үйренуге талдау              жасалады.

Әлеуметтік  факторлар. Экономикалық тұрақсыздық жағдайларында, атап айтқанда әлеуметтік ортада ұйымға қауіп төндіретін көптеген проблемалар (тұтынушылар құқығын қарайтын қозғалыстың дамуы, ұлттық сана сезімнің пісіп-жетілуі және т.б.) туындайды.

Халықаралық факторларға  талдау жасау. Сыртқы саудаға мемлекеттік монополияны жою осы факторлардың маңызын арттырды. Шетелдегі ахуалды, өзге елдер үкіметтерінің саясатын көңіл қойып қадағалау арқылы, шетелдік бәсекелестерге қарсы үкіметтен болатын қорғау шараларын назар сала отырып, қадағалап отыру қажет.

Басшылық сыртқы қауіп-қатерлер мен ішкі күшті және әлсіз жақтарын салыстырып болғаннан  кейін, стратегиясын айқындауы мүмкін. Ұйым алдында төрт негізгі стратегиялық балама тұрады: шекті өсу, өсу, қысқарту және ұштасу.

Шекті өсу. Бұл  ұйымдардың басым көпшілігінің стратегиясы. Инфляцияны ескере отырып түзетулер енгізілген, қол жеткен табыстар арқылы мақсаттарды айқындау осы стратегияға тән болып саналады. Шекті өсу стратегиясы негізінен ұйым өзінің  жағдайына қанағаттанған кезде, баяу дамитын немесе технологиялар өзгермеген өнеркәсіп салаларында қолданылады. Ұйым бұл баламаны өте жеңіл, неғұрлым ыңғайлы және аз тәуекелге баратын іс–қимыл тәсілі ретінде таңдайды.

Өсу (өркендеу) стратегиясы қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді деңгейдің оның алдындағы жылдың көрсеткіштері деңгейінен жыл сайын маңызды түрде көтерілу жолымен жүзеге асырылады. Ол, технологиялары тез өзгеріп отыратын серпінді дамушы салаларда қолданылады. Дағдарысқа ұшыраған нарықты тастап кету үшін өз фирмаларын диверсификациялауға (өнімдер номенклатураларының алуан түрлерін шығаруға) ұмтылушы жетекшілер, осы бағытты ұстануы мүмкін. Ішкі және сыртқы өсу болуы мүмкін. Ішкі өсу тауарлардың түр–түрін (ассортиментін) көбейту жолымен жүзеге асуы мүмкін. Сыртқы өсу тік немесе көлбеу бағытты өсу формасында бір–біріне жақын салаларда болуы мүмкін.

Қысқарту. Операцияларды  оңтайландыру және қайта бағдарлаудың терең ойластырылған, ақылға қонымды  жолы болып саналғанда қысқарту баламасы таңдап алынады. Қысқарту баламасы шеңберінде келесідей бірнеше нұсқалар таңдап алынуы мүмкін:

тарату. Ұйымның  материалдық қорлары мен активтерін толық сату қысқартудың неғұрлым радикалды жолы болып саналады;

егер бұл  кәсіпорынға пайда әкелетін болса, басы артық нәрселерден құтылу;

қысқарту және қайта бағдарлану.

Компания қызметі көрсеткіштерінің нашарлауы экономикалық құлдырау кезінде жалғаса беретін болса немесе жай ұйымды құтқарып қалу үшін, жиі түрде қысқарту стратегиясын таңдап алады.

Әдетте, бірнеше  салаларда белсенді іс–қимыл жасаушы  ірі фирмалар жоғарыда аталған барлық баламаларды ұштастыру стратегиясынан ұстанады.

Ұйымның ұзақ мерзімдік  тиімділігін қамтамасыз ету стратегиялық баламаларды таңдау мақсаты болып  саналады. Стратегиялық таңдауға алуан  түрлі келесі факторлар әсерін тигізеді:

1) Тәуекел. Компания  үшін тәуекелдің қандай деңгейі қолайлы екенін анықтау қажет. Жоғары тәуекел дәрежесі компанияның өмір сүруі үшін қауіпті болып саналады.

2) Бұрынғы стратегияны  білу.

3) Қожайын туралы  пікір. Нақты стратегиялық баламаларды  таңдау кезінде акция иелері  басшылық жасау икемділігін шектейді.

4) Уақыт факторлары.

Стратегиялық  және жедел мақсаттар қысқа, құрылымды  және ақылға қонымды шекте тұжырымдалуы тиіс. Олар өзара байланысты және нақтылы  мерзімдерге нақты байланысты болуы  тиіс. Қажет болған кезде мәтінді  түсініктемелерде қосымша деректемелер мен негіздемелер келтірілуі мүмкін. Мақсаттарды және санды көрсеткіштердің астарында тұрған негіздерді жеңіл түсіну үшін түпкілікті әлеуметтік–маңызды нәтижелер мен аралық мақсаттар сияқтыларға жету бойынша қойылған міндеттерге ресурстардың байланысын түсіндіретін визуалдық графикалық құралдар пайдаланылуы мүмкін. 2–3 мақсат тұжырымдаған жөн, оның әрқайсысы 4–5 міндетке ауысады. Неге сондай мөлшерде? Егер көп мақсаттарды әзірлеуге ұмтылсақ, олар тіпті ерекше болады және олар мен міндеттер арасындағы шекара жуылып кетеді. Одан әрі міндеттердің санын өсірген жағдайда оларды орындау мүмкіндігі қиындайды және олар персоналдың жұмысын тым шектеуі мүмкін. Егер олар аз болса, олар ұйым қызметінің барлық бағыттарын қамти алмауы мүмкін.

Мақсаттарды тұжырымдауға бірқатар себептер бойынша ықыласпен көңіл бөлу керек:

жобаға қатысушылардың мақсаттарды әртүрлі түсінуі  ресурстар мен жұмыс тобының  күшін орынсыз жұмсауға алып келеді, мақсаттарға қол жетпейді;

мақсаттар шекарасының  елеусіз жылжуы мерзімдер мен бюджет жобасына елеулі өзгерістерді шақырады;

мақсаттарда жазылмағандар (жасуға ұмтып кеткен немесе дұрыс  түсінбегендер), онда бұл міндетті түрде  қараудан алынып қалады және орындалмайды.

Мақсатты көрсеткіштерді әзірлеу процесі төрт кезеңнен жүзеге асырылады.

Стратегиялық  баламаларды таңдау кезінде, факторларды  білуден өзге, бүкілімен бөлісетін, оның болашағын болжайтын форманың тұжырымдамасы қажет болады.

ҚР Экономика  және бюджеттік жоспарлау министрлігі  әзірлеген әдістемелік ұсынымдарға  сәйкес ҚР Мемлекеттік органдарының Стратегиялық жоспарларының жобалары мынадай құрылымда жасалуға тиіс:

1. Миссия және  көрініс.

2. Ағымдағы жағдайды  талдау.

3. Мемлекеттік  орган қызметінің стратегиялық  бағыттары, мақсаттары мен міндеттері.

4. Мемлекеттік  органның функционалдық мүмкіндіктері және ықтимал тәуекелдері.

5. Нормативтік  құқықтық актілер.

6. Бюджеттік  бағдарламалар.

Іс жүзінде  барлық жобалар талап етілетін құрылымға  сәйкес келді (мысалы, Есеп комитетінің, Мәдениет және ақпарат министрлігінің, ҚР Президенті Күзет қызметінің жобаларын қоспағанда). Ұсынылған жобалардың көлемі мемлекеттік органға байланысты елеулі түрде ерекшеленді. Кейбір жағдайларда Стратегиялық жоспар жобасының көлемі тиісті мемлекеттік орган қызметінің ерекшелігімен, мемлекеттің осы саладағы саясатының кешенді сипатымен анықталды. Басқа жағдайларда жобалардың шамадан тыс нақтылануы және шамадан тыс жүктемеленуі  талаптарды дұрыс түсінбеуден немесе әзірлеушінің  тұтастай алғанда, құжатты дұрыс жазбауынан туындады. Сол уақытта сарапшылардан алынған алғашқы ескертпелер мен ұсыныстардан кейін көптеген жобалар сапасының елеулі түрде артқандығын атап өту қажет.

1-кезең. Мақсаттарды анықтау.

Басты мақсаттар  астында кіші мақсаттар мен міндеттемелердің бой түзеуі жүргізіледі. Бұл жағдайда жүйелілік мынадай:

басты мақсаттың (мақсаттардың) тұжырымдамасы;

мақсаттарды жүзеге асырудың айқындылығын тексеру;

мақсаттар тармағын қалыптастыру;

кіші мақсаттардың генерациясы;

кіші мақсаттар  тұжырымдамасын нақтылау (кіші мақсаттардың тәуелсіздігін тексеру);

кіші мақсаттардың маңыздылығын бағалау;

кіші мақсаттардың қарапайымдылығын тексеру.

Мақсаттар тармақтарын  қалыптастыру басты мақсатқа жетудің  қажетті шарттарының қатарлас жиынтығын  жасауға мүмкіндік беретін декомпозиция әдісінің көмегімен жүзеге асырылады.

Нәтижесінде мақсаттардың иерархиялық құрылымы алынуы тиіс, иерархияның төменгі деңгейіндегі мақсаттар жоғары деңгейдегі мақсаттарға бағынышты болғанда, ал төмендегі жақын деңгейдегі мақсаттарға жетпей жоғары деңгейдегі мақсаттарға жету мүмкін емес. Алынған мақсаттар сұлбасы міндеттемелерді синтездеу үшін негіз болып табылады.

2-кезең.  Міндеттерді орындау үшін мақсатты  көрсеткіштерді белгілеу.

Мақсаттары  мен міндеттеріне байланысты қызметтің  нақтылы көрсеткіштері белгіленуі мүмкін:

 қызмет саласын  реттейтін нормативтік актілер саны – осы саладағы нәтижеліліктің нақтылы қабылданған нормативтік актілерге тәуелділігі;

 мемлекеттік  орган бойынша әрекеттердің мазмұнды  бөлігі, қызметтерді үйлестіру (бірлескен  қызметтерді ұйымдастыру, жиналыстар  өткізу, кеңестер өткізу және басқалар), олардың саны, қызмет бағыттарының нәтижелілігі. Мысалы, мақсатты бағдарламаларды әзірлеу мен іске асыру – әзірлеу мерзімдері, қаржыландыру көлемдері, іске асыру нәтижелері және т.с.с.;

 мәліметтерді  алатын көздерін, сондай–ақ ақпараттарды өңдеу бойынша өзінің жеке әрекеттерін көрсете отырып – даярланған ақпарат көлемі (біріктірілуі, көрсеткіштерінің есебінің қарқыны, басқа аймақтармен салыстыру және т.с.с.);

 бақыланатын  ұстанымдардың саны, бақылау нәтижелілігі;

 мемлекеттік  қызмет көрсету сапасының артуы;

 құжат алмасу  мерзімдерінің төмендеуі және  басқалар;

 көрсетілетін  мемлекеттік қызметтердің саны, мерзімдері, тарифтері (егер қызметтер  ақылы болса).

3-кезең.  Бағалау көрсеткіштерінің біріктірілуі

Бұл кезеңде  мақсатты индикаторларымен, есептілік кезеңге нақты меморганның мақсатты индикаторларының әрқайсынан стратегиялық мақсатқа жетудің демеуші нүктелерімен мемлекеттік атқарушы билік органының сектор, бөлім жұмыстарының жеке көрсеткіштерінің деңгейін байланыстыру қажет. 

4-кезең.  Нәтижелі көрсеткіштердің мониторинг рәсімін белгілеу.

Нәтиже бойынша  басқарудың жаңа әдістерін енгізу үшін қызмет нәтижелерінің көрсеткіштері  мониторингін ұйымдастыру қажет. Қызмет нәтижелерінің көрсеткіштері мониторингінің ерекшелігі оның нәтижесі бойынша бюджеттік қаражатты басқару мен бөлуге байланысты шешім қабылданатыны.

Қызмет нәтижелерінің  көрсеткіштері мониторингін ұйымдастыру  үшін:

көрсеткіштер (индикаторлар) жүйесін;

оларды жинау (деректерді кім жинайды, деректерді жинау әдісі – ішінара, жаппай, деректер мерзімі және т.б.), өңдеу мен жариялау тәртібін;