Формування персоналу в організації на прикладі ДП

Як зазначалося у попередньому розділі, система розвитку якості та конкурентоспроможності персоналу  ДП «НДВА «Пуща-Водиця» вимагає  суттєвого вдосконалення.

Так, аналізуючи існуючі  підходи до розвитку якості та конкурентоспроможності персоналу ДП «НДВА «Пуща-Водиця», робимо висновок, що такі підходи загалом носять досить формальний характер. Тому першим пунктом у вдосконаленні системи розвитку персоналу компанії необхідно відзначити об’єктивність та доцільність проведення заходів підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації.

Особливо формальний характер, ми гадаємо, зазвичай носить процес підвищення кваліфікації працівників на ДП «НДВА «Пуща-Водиця». Так, наприклад, коли визначається коло осіб, яким потрібно пройти підвищення кваліфікації, частіше всього не враховується те, що обрані в це «коло» працівники мають суттєво різний стаж роботи на посаді, абсолютно різний досвід роботи в галузі, що є предметом підвищення кваліфікації. Інколи, навіть, курси підвищення кваліфікації проходять працівники разом із своїми безпосередніми керівниками. Ми вважаємо, що, звичайно такий підхід не може бути ефективним, оскільки, ту сферу, в якій працівникові необхідно набути додаткових знань, керівник цього працівника, напевно що, має вже знати досконально (якщо цей керівник дійсно відповідає займаній посаді); і навпаки – керівник повинен проходити, на нашу думку, курс підвищення кваліфікації в сфері управління, що, звичайно, не є обов’язковою для підлеглого цього керівника.

Очевидно, що підвищення кваліфікації працівників в організації носить масовий характер, на що витрачаються, на нашу думку, зайві кошти, які можна було б використати з більшою користю, якщо більш глибоко і ретельно поставитися до оцінки персоналу, результатом якої і є виявлення кількості працівників, яким доцільно було б пройти курс підвищення кваліфікації, а також визначення того, в якому саме напрямку має підвищуватись кваліфікація цих працівників.

Ми схиляємося до думки, що рішення про навчання працівників потрібно приймати не тільки виходячи з оцінки знань працівника, а ще й потрібно враховувати бажання працівника щодо розвитку. Тобто потрібно здійснювати планування розвитку персоналу не тільки «зверху», а й «знизу». Потрібно проводити опитування працівників, в якому напрямку вони хотіли б навчатися, які б знання бажали розширити, які здобути.

Також при визначені працівників, які направляються на навчання, потрібно враховувати здібності його до навчання. Наприклад, якщо буде направлений на перепідготовку працівник, у якого низькі здібності до навчання, то ефективність від такого навчання буде низькою. Витрати, що будуть затрачені на навчання такого працівника, не виправдають себе.

На нашу думку, нераціонально  використані кошти можна було б витратити із великою користю  на курси вивчення іноземних мов  працівниками компанії, оскільки попит  на працівників, що володіють іноземними мовами, постійно зростає, але не всі вже працюючі працівники відповідають таким вимогам.

Досить позитивним моментом на ДП «НДВА «Пуща-Водиця», як нам  здалося, є процес адаптації та підготовки працівників. Так, «новачкам» завжди доступно пояснять їхні обов’язки, права, ознайомлять із діяльністю компанії в цілому. В цьому напрямку керівників та працівників компанії можна тільки підтримати.

Країни з ринковою економікою приділяють значну увагу зростанню  освітньої складової людського  капіталу. Роботодавці зацікавлені  у підготовці висококваліфікованих та освічених спеціалістів для високотехнологічного виробництва. Саме тому вони допомагають фінансуванням навчальним закладам, виплачуючи стипендії найбільш талановитим студентам, забезпечують навчання безпосередньо на робочих місцях. На нашу думку, на ДП «НДВА «Пуща-Водиця» доцільно було б хоча б спробувати застосувати такий метод, в майбутньому забезпечуючи себе тим самим високоякісним персоналом.

Те, що персонал має оновлюватись молодими кадрами, є безумовним, адже персонал, який не так давно закінчив навчання або закінчує навчання у  вищих навчальних закладах, працюючи, має більш високий рівень освіти, краще ознайомлений з новими технологіями та здатний принести компанії багато ідей, пропозицій, нововведень. Але для того, щоб компанія була привабливою для молодих працівників, керівництво повинно здійснити ряд заходів:

• забезпечити гідну заробітну плату;
• працювати над ростом престижності компанії (це можна реалізувати за допомогою підвищення якості наданих послуг, збільшення асортименту послуг, розширення ринку збуту, а також за допомогою реклами);
• забезпечити професійне зростання;
• підвищити рівень соціального забезпечення та стабільності.

Для того, щоб здійснити  ці заходи потрібні певні кошти, але  ці витрати необхідні, тому, що лише завдяки висококваліфікованому  персоналу організація може досягти  успіху.

Впровадження процесу  планування і розвитку професійного росту на ДП «НДВА «Пуща-Водиця»  для працівників буде означати:

• потенційно більш високий ступінь задоволеності роботою в компанії, що надасть йому можливості професійного росту і підвищення рівня життя;
• більш чітке бачення особистих професійних перспектив і можливостей діяльності;
• підвищення конкурентоспроможності на ринку праці.

Така система заходів дозволить організації одержати наступні переваги:

• мотивованих і лояльних співробітників, що зв’язують свою професійну діяльність із даною організацією - це підвищує продуктивність праці і знижує плинність кадрів;
• можливість планування професійного розвитку працівників і всієї компанії з урахуванням особистих інтересів кожного працівника;
• планування професійного розвитку окремих працівників як важливе джерело визначення потреб у професійному навчанні;
• групу зацікавлених у професійному рості, підготовлених, вмотивованих співробітників для просування на ключові посади.

З огляду на вищезазначене, логічно говорити про те, що керівництво повинно стимулювати своїх працівників до підвищення їхнього розвитку як засобу підвищення конкурентоспроможності.

Важливість внутрішньовиробничого  навчання підтверджена введенням нової техніки, технології, виробництвом сучасних товарів, високим рівнем конкуренції, а саме тепер, в умовах становлення ринкової економіки.

Необхідність підвищення мотивації працівників компанії як фактору підвищення конкурентоспроможності трудового колективу, перш за все, обумовлена тим, що, з одного боку, ринкова економіка ставить високі вимоги до кваліфікації, професійної майстерності, відповідальності працівників тощо, а з іншого боку – у суспільстві відбувається деформація та переосмислення трудових цінностей, що певною мірою гальмує процес ринкових перетворень.

Ми бачимо прямий взаємозв’язок  між конкурентоспроможністю персоналу та мотивацією персоналу: з одного боку, чим більш конкурентоспроможна робоча сила, тим сильніше вона повинна стимулюватись; та навпаки - чим вище ми стимулюємо працівників, тим більш конкурентоспроможними вони будуть.

Мотивуючи трудову дисципліну, ділову активність персоналу, мотивуючи  підвищення кваліфікації та рівень освіти, ставлення до праці та моральних якостей працюючих на підприємстві, керівництво тим самим підвищує конкурентоспроможність свого персоналу .

Таким чином, вдосконалення  дієвих мотиваційних механізмів відіграє вирішальну роль в посиленні ефективних стимулів до праці персоналу підприємства, підвищенні його конкурентоспроможності. Застосування цих механізмів має бути спрямоване на формування очікуваної поведінки всього персоналу і окремих його працівників.

Але для того, щоб керівництво  компанії могло стимулювати своїх  працівників до розвитку, очевидно, потрібна допомога держави. Так, наприклад, зменшенням податків за проведення навчання в компанії або виплата певних коштів, надання пільг за внутрішньовиробниче навчання тощо.

Навчання персоналу повинно  бути взаємопов’язане із заробітною платою. Наприклад, в США у працівників, що підвищують свій рівень знань, заробіток збільшується на 25 %.

В країнах з ринковою економікою, підвищення освітнього та професійного рівня стимулюється не тільки роботодавцями, але й самою державою, оскільки в цих країнах існує тісний кореляційний зв’язок між рівнем освіти, зайнятості та оплати праці. Отримання вищої освіти, особливо в престижному університеті, гарантує випускнику отримання заробітної плати, розмір якої інколи у декілька разів більше, ніж у працівників з середньою освітою. Бажано, на ДП «НДВА «Пуща-Водиця» (оскільки все ж це організація міжнародного рівня) не лише вимагала від майбутніх працівників сертифікати про вищу освіту, а ще й надавала цьому моменту матеріального сенсу або гарантувала працівникам із вищою освітою можливість кар’єрного зростання.

На нашу думку, ДП «НДВА  «Пуща-Водиця» доцільно було б співпрацювати з навчальними закладами для підвищення освітнього рівня персоналу. Адже підготовка, перепідготовка, підвищення кваліфікації здійснюється загалом всередині компанії.

Навчання на виробництві  можливе для робітничих професій, а керівний склад необхідно направляти на курси підвищення кваліфікації в спеціальні навчальні заклади.

Ми вважаємо, що керівний склад повинен постійно розвиватися, адже, саме від того, як керівники  організують роботу компанії і залежить ефективне її функціонування. Конкурентоспроможні  керівники і спеціалісти виступають головними «творцями» успіху організації  на ринку.

Слід відзначити, що підвищення кваліфікації працівників пов’язано зі збільшенням витрат на освіту та підготовку трудових ресурсів. Тому зростання витрат на навчання, підвищення кваліфікації є одним з пріоритетних напрямків соціально-економічного розвитку країни.

Проводячи професійне навчання та підвищення кваліфікації персоналу, керівництво компанії збільшує свій інтелектуальний капітал. Це означає, що збільшення сукупності знань, умінь та навичок персоналу, які здобулися в процесі професійного навчання та підвищення кваліфікації призведе до підвищення конкурентоспроможності персоналу, що керівництво компанії може використати як значні конкурентні переваги для сприяння підвищенню конкурентоспроможності компанії в цілому.

Світова практика переконує, що в питаннях управління важливий системний підхід. Насамперед такий підхід виправив себе в управлінні якістю. Доказом цього є побудова і впровадження системи управління якістю згідно вимогами міжнародного стандарту ІSО 9001 «Система менеджменту якості» в організаціях багатьох країн світу. Цю систему впровадили і сертифікували найбільше вітчизняних підприємств.

Стандарт ІSО 9001 базується на восьми принципах менеджменту:

- орієнтація на споживача;

- лідерство;

- залучення працівників;

- підхід із позицій процесу;

- системний підхід до менеджменту;

- постійне вдосконалення;

- підхід до прийняття рішень на підставі фактів;

- взаємовигідні стосунки  з постачальниками.

У системі управління персоналом також можна виділити основні  процеси управління персоналом табл. 3.1.

На нашу думку на ДП «НДВА  «Пуща-Водиця» було б доцільно впровадити цю систему управління якістю. Для цього необхідно впровадити низку заходів.

По-перше, вище керівництво  повинно сформувати цілі організації, «відповідно до функцій та рівнів організації».

По-друге, встановити відповідальність та повноваження для кожного працівника й інформувати про це в межах організації через написання посадових інструкцій.

По – третє, підготовить і провести атестацію, щоб зрозуміти зможуть працівники виконувати поставлені перед ними цілі. За підсумками атестації необхідно прийняти рішення, які б стимулювали всіх працівників підвищувати рівень кваліфікації. Результати атестації керівництво повинно проаналізувати, чи спроможні працівники досягнути мети організації.

По-четверте, підготовка та підвищення кваліфікації працівників повинні тривати безперервно, з урахуванням цілей організації.

Після впровадження всіх цих заходів мета організації, безперечно, буде досягнута. Але в стандарті ІSО 9001 не вказано, що персонал повинен бути мотивованим для досягнення цілей організації. Усі вищезгадані заходи є певним інструментом підвищення мотиваційного потенціалу організації, проте необхідно виявити глибокі мотиваційні потреби персоналу з єдиною метою: налагодити систему стимулювання, спрямовану на задоволення виявлених мотиваційних потреб працівників.

 

Висновок

 

Визначення потреб організації  в кадрах вважається одним з важливих напрямків маркетингу персоналу  організації. В арсеналі кадрової служби має місце достатня кількість  різноманітних методів, за допомогою  яких розраховується величина потрібної  чисельності персоналу. При цьому  виділяють два види потреби: якісний  і кількісний. Їх розрахунок проводиться  в єдності та тісному взаємозв’язку  і вимагає застосування методів, адекватних встановленим видам потреб. Оскільки в кінцевому рахунку якісні аспекти потрібної величини персоналу знаходять своє кількісне відображення, тому дуже важливо виділити їх окремі елементи або показники. Так, якісна потреба в кадрах проявляє себе через потребу у певних категоріях персоналу, професіях, спеціальностях а також у встановлені рівня кваліфікаційних вимог до персоналу. Інформація, на основі якої проводять необхідні дослідження у своїй більшості має аналітично-описовий характер: це встановлений в організації професійно-кваліфікаційний поділ робіт, що міститься в організаційно-технологічній документації; у вимогах до посад та описах робочих місць; у штатному розписі організації і її підрозділів, де затверджено склад посад; в документації, яка регламентує різні організаційно – управлінські процеси з виділенням вимог до професійно – кваліфікаційного складу виконавців.