Формування персоналу в організації на прикладі ДП

1.2. Аналіз наявної  чисельності та структури персоналу

Ефективне планування потреби  в людських ресурсах та їх раціональне  використання може здійснюватись лише на підставі глибокого аналізу персоналу, який сформувався в даній організації. Персонал вважається тією складовою  частиною виробництва, який дуже чутливо  реагує на техніко-економічні та організаційні  переміни, що відбуваються на підприємстві, фірмі. Позитивні і негативні  наслідки керівництва виробничо-господарськими процесами перш за все відображаються на кількісно-якісних характеристиках  працюючих. Чисельність персоналу  збільшується або скорочується, змінюються його якісні параметри. Зростає чи знижується кваліфікація працівників, коливається їх освітній рівень, іншою стає статевовікова структура, міняється ступінь досвідченості кадрів і т.і. Тому аналіз в першу чергу повинен розкрити існуючу динаміку робочої сили в різних її напрямках та розрізах. Разом з тим він передбачає вивчення та встановлення існуючих тенденцій зайнятості в організації за певний період, сприяє передбаченню її потреб у персоналі в майбутньому. Головною метою такого аналізу є розкрити зміни персоналу під впливом тих чи інших факторів та визначити, які саме тенденції зайнятості можуть зберегтись у майбутньому. Якісно проведений аналіз слід вважати початковим етапом складання загальної оцінки використання робочої сили в організації, оскільки рівень зайнятості в ній  персоналу не завжди залежить тільки від фактору часу. Інші чинники, про які йшла мова в попередньому підрозділі, також будуть впливати на потребу формування комплектності персоналі організації.

Слід також підкреслити, що при здійсненні аналізу до уваги  приймається не стільки вплив  на потребу в персоналі  окремих  чинників,  скільки їх комбінована  або комплексна дія.

В цілому ж головне завдання аналізу полягає в тому, щоби кількісно  визначити якісні характеристики змін, які відбулися в чисельності  та структурі персоналу за певний період часу, та ступінь впливу на них  різних факторів; показати, наскільки  раціональним виявилось використання потенціалу працівників, а також  встановити міру його відповідності  потребам організації.

В основу реалізації вищезазначеного  завдання покладено метод декомпозиції. Спираючись на його основні положення  весь персонал організації, за ознакою  існуючого на підприємстві поділу праці, розділяють на дві великі групи: промислово-виробничий і непромисловий персонал.

Першої групи складають  працівники зайняті в:

• основних підрозділах;
• допоміжних підрозділах;
• лабораторіях;
• дослідних установах;
• апараті управління;
• підрозділах охорони.

До другої групи відносять  працівників зайнятих в підрозділах  неосновної діяльності (невиробничий персонал). Це працівники житлово-комунальної  служби, медичного підрозділу, культурного  закладу, навчальних центрів, закладів соціальної спрямованості.

Встановлення чисельного складу обох груп персоналу протягом тривалого часу дозволяє зробити  висновок про динаміку існуючого  співвідношення працівників зайнятих безпосередньою виробничою діяльністю (виготовленням товару, наданням послуг тощо) та частиною персоналу, зайнятих обслуговуванням працівників основної групи. Динаміка співвідношення основних груп персоналу у співставленні  з економічними показниками діяльності організацій є вагома підстава для  серйозних роздумів щодо характеру  продуктивної діяльності організації  в періоді, що аналізується.

Розвитком цього напрямку аналізу в подальшому буде проведення розрахунку величин співвідношень  чисельності визначених груп працівників  але вже тепер по кожному рівню  управління підприємством, установою  та т.і. Для підприємства, зокрема  це будуть величини співвідношень по заводоуправлінню, на рівні цеху, на рівні дільниці, бригади (групи), ланки. Отриманні дані представлятимуть в  узагальненому вигляді складену в організації структуру розділу  трудового потенціалу, що має місце  на момент обстеження, точніше вертикальне  зосередження праці в ключових місцях діяльності.

На наступному етапі аналізу  попередньо отриманні величини деталізуються  та доповнюються даними про чисельність  працівників, виконуючих різні спеціалізовані функції виробництва та управління. Для підприємства, зокрема, встановлюється чисельність керівників, спеціалістів, службовців, робітників їх категоріальних модифікацій. В свою чергу по окремих категоріях персоналу встановлюється чисельність груп з більш конкретною спеціалізацією. Так, в категорії основних робітників, припустимо механізованої обробки металів – верстатників виділяють чисельність робітників спеціалізованих груп: токарів; фрезерувальників; строгальників та ін. В категорії ручної обробки металів та інших матеріалів: слюсарів, складальників, шабровщиків, наладчиків, тощо.

Аналіз чисельності працівників  розумової праці здійснюється аналітичним  чином також у відповідності  з модифікаціями їх спеціальностей.

Як правило чисельність  працівників аналізується в цілому по організації, та і по окремим її підрозділам. Це дозволяє більш конкретно  представити загальну картину розподілу  та розміщення трудового потенціалу в організації.

Таким чином глибина проведення аналізу залежить від спектру  охоплення досліджуваних категорій  персоналу. Водночас треба відзначити, що він не повинен перевищувати розумні  межі за якими суттєво втрачає  корисність проведення цього заходу.

В ході аналізу потрібно чітко відслідковувати динаміку кількісних та якісних характеристик  кадрового потенціалу. Виконання  цих операцій, зокрема, відбувається шляхом порівняння показників окремих  складових трудового потенціалу звітного та планового  періодів та встановлення відхилень від плану. Розбіжності, між ними фіксуються у  матеріалах звіту та супроводжуються  докладними поясненнями причин їх виникнення.

Аналіз повинен встановити наявність відповідності між  фактично утвореною та нормативною  або розрахунковою величинами трудового  потенціалу. Для цього в ході аналізу  по всьому складу показників трудового  потенціалу їх планові величини порівнюються з тими, що склались на практиці. На цій основі складається загальна величина досягнутого рівня використання трудового потенціалу, а її відхилення від запланованого показника вказує на ефективність його використання  у звітному періоді.

В подальшому по кожному  показнику або групі показників, що характеризують трудовий потенціал, з’ясовуються причини відхилень  від планових величин та проводиться  їх експертна оцінка. На підставі даних  оцінки розроблюється система заходів  комплексного характеру, за допомогою  яких керівництво організації збирається послабити дію негативних явищ або  взагалі позбутися їх та тим самим  піднести ефективність використання трудового  потенціалу на більш високий рівень.

Ринок праці вимагає проведення глибокого  аналізу, оскільки отримані результати створюють основу для  розробки прогнозів розвитку персоналу  організації. Спочатку  визначається, у якій кількості робоча сила стане  їй у нагоді, далі - яка кваліфікація буде влаштовувати, та якого освітнього рівня знадобляться трудові ресурси  і т. і. Плануванню підлягає вся система  заходів по підбору, навчанню, адаптації  та використання кадрів. Важливо також  встановити, як буде змінюватися структура  працюючих у майбутньому внаслідок  руху кадрів в організації, тобто  як буде змінюватись статева, вікова, стаж роботи, освіти не структура персоналу  тощо. В результаті аналізу та передбачення можливих змін встановлюються обсяги вибуття кадрів, які потребують заміни, намічаються заходи по вирішенню  соціальних проблем, розглядаються  питання підготовки кадрів, їх професійно-кваліфікаційного просування, планування кар’єри і т.і.

Отже, аналіз чисельності  та структури персоналу організації  виступає важливим інструментом діагностики  стану та динаміки трудового потенціалу. Визначаючи в кожний конкретний період часу, в якому стані знаходяться  ресурси праці, організація отримує  цінну інформацію, необхідну для  прийняття рішень по поліпшенню становища  в справі використанні кадрів, прогнозовані їх майбутнього розвитку.

1.3. Методи професійного  відбору та підбору кадрів

Умовно виділені по відношенню до організації зовнішній та внутрішній ринки праці утворюють динамічне  конкурентне середовище. В ньому  різні професійні склади кадрів виявляють, доводять та реалізують кожного разу свої переваги, (як між окремими їх видами так, і в середині кожного з  видів) наявності потрібної величини трудового потенціалу та щодо можливостей  її реалізації. Намагання організацій  – роботодавців придбати кадри певного  ґатунку за цінами нижчими від  ринкових обмежує ринковий механізм. Він стримує зниження та підвищення цін на робочу силу за межі що встановлені  ринком праці.

Ринковий механізм дозволяє визначити та підтримувати вартість робочої сили на рівні складеної  кон’юнктури і діє за певною схемою. В організації, з врахуванням  ступеню розвинутості її внутрішнього ринку праці, складається внутрішня  потреба в персоналі, яка задовольняється  виключно пропозицією кадрів різних її підрозділів. Коли можливості внутрішнього ринку, щодо використання власної робочої  сили організації, вичерпані складається  нова потреба в кадрах, задовольнити яку здатний лише зовнішній ринок  праці.

Однак попередньо встановлена  потреба в кадрах розглядаються  як визначальний етап на шляху її повноцінного забезпечення. За ним слідує процес відбору, оскільки кадри, які потрібні організації, мають досить конкретні  характеристики. Організацію влаштовують  лише  ті кадри, що відповідають вимогам  складних з визначних характеристик.

Фахівці виділяють кілька причин за якими проведення відбору  кадрів вважається типовим станом задоволення  потреби організації в кадрах. Перша з них це вимога ефективності. Якщо при відборі кадрів не вдається виділити з їх числа тих, що володіють  потрібними здібностями, то навряд чи в майбутньому від них можна  очікувати плідної роботи. Треба  зважувати на те, що відсів небажаних працівників починається саме з моменту їх попередньої перевірки, а не тоді коли вони вже стали співробітниками організації.

Другою вагомою причиною слід вважати значну витратність  набору персоналу. За підрахунками зарубіжних експертів загальні витрати прийому  на роботу кожного працівника з числа  персоналу управління коштує за різними  оцінками від 40 до 70% його річного окладу. Дещо меншими є витрати по прийому  на роботу робітничих кадрів, але і  вони досить відчутні для організації, а тому цілком природнім є прагнення  звести до мінімуму всі витрати пов’язані  з прийомом кадрів на роботу.

Третя причина криється в  юридичній особливості найму. Так, з одного боку при прийомі на роботу незаперечним є слідування вимогам  закону про рівність прав кандидатів. З іншого боку частіше проявляється  упередженість роботодавців до окремих  кандидатів при наймі на посаду.

В будь-якому випадку механізм здійснення найму працівників потрібної  кваліфікації включає цілу систему  методів, які враховують особливості  зовнішнього та внутрішнього ринків праці.

До числа методів, що орієнтовані  на зовнішній ринок праці відносять  опитування на основі анкетування, інтерв’ювання  співбесіду, тестування, документальний та графічний методи, та т.і.

Опитування, що проводить  організація для виконання конкретної мети - найму працівників, принципово відрізняється від опитування яке  проводиться в традиційному розумінні  цього слова. По-перше в цьому  опитувані має місце рекламний  аспект діяльності організації і  безпосередньо професій, які на даний  час потрібні організації. Якщо організація  вміло посередством цього методу пропонує роботу, то тим самим вона збільшує свою привабливість для  майбутніх рекрутів. Окрім того за рахунок проведення опитування можна  піднести роль тих хто надалі буде виконувати свої функції в межах  конкретної організації. Тобто опитування, що проводить організація, повинно  відібрати, обмежити та сформувати контингент зовнішнього резерву на заміщення  вакантних робочих місць які  утворились в організації. Однак опитування тільки характеризує та прогнозує умови в яких можна здійснити найм. Важливо окреслити контингент зовнішнього резерву, для того щоби чіткіше визначити його склад з якого потрібно вибрати частину найбільш підходящих  для виконання певної роботи працівників.

По суті наступним етапом найму, що слідує за набором кадрів є відбір, виконаний з тією чи іншою мірою прискіпливості, відповідно ступеню відповідальності виконуваної  роботи.

Метод співбесіди вважається одним з різновидів інтерв’ювання, та доволі слабким але широко розповсюдженим засобом виявлення підходящих кандидатів. Справа в тому, що спеціалісти, які  проводять співбесіди в односторонньому  порядку складають свої враження про осіб які приймають участь в опитуванні.

Вони, як правило, не є спеціалістами, що у тонкощах розуміють предмет  професії, а також погано уявляють собі наслідки власних рішень, щодо кандидатів. Важливо пам’ятати, що вибіркова співбесіда має відповісти на питання на скільки зацікавленим виявлявся претендент на дане робоче місце, та чи він, здатний належним чином  виконувати свої обов’язки. При цьому  ще й виникає потреба в порівнянні кількох кандидатів. Вирішення ключових питань вибіркової співбесіди (чи здатний  кандидат виконувати певну роботу? Чи стане він її виконувати? Чи є  він найбільш підходящим кандидатом?) супроводжуються з’ясуванням багатьох подробиць. Наприклад, що свідчить про  те, що даний кандидат справиться зі своїми обов’язками, які в нього, навички, здібності, знання, кваліфікація, попередній досвід, інтелект, додаткова  спецпідготовка, Правильним буде відповісти на всі ці питання.