Формування персоналу в організації на прикладі ДП

Іншим різновидом анкет по біографічним даним є «порівняльний  бланк заяв», застосовуваний як систематичний  механізм добору. Гарним підходом є  вивчення характеристик співробітників з розподілом їх на три категорії  ефективності по одному з критеріїв  результативності: вищу, середню і  нижчу. Потім розглядаються показники  працівників з високою і низькою  якістю роботи. «Вага», що додається  тим чи іншим показникам, оцінюється по шкалі вагомості: «значення не має (0)»; «важлива (±1)»; «дуже важлива (±2)». Згодом ці цифри узагальнюються для всіх заявників і наймають того, хто виявляє найбільший позитивний результат, якщо він відповідає мінімуму, показаному гарними працівниками підприємства.

Крок 3. Бесіда по найманню. Існує  кілька основних типів бесіди по найманню працівників на підприємство: проведені  за схемою; слабко формалізовані; виконувані не за схемою.

У процесі бесіди має відбуватися  обмін інформацією, звичайно у формі  питань і відповідей.

Існує проблема помилок «по  контрасту», коли ведучий бесіду службовець знаходиться під враженням (позитивним чи негативним) від попередніх заявників. У ДП «НДВА «Пуща-Водиця» варто  враховувати такі зауваження при  проведенні бесід:

1. Необхідно уважно слухати,  що і як говорить заявник.  Слухання на відміну від почутого - активний процес, що вимагає  зосередження. Часто, проводячи бесіду, службовці планують свої наступні  питання тоді, коли треба слухати  заявника.

2. Важливо стежити за  поводженням заявника так само, як слухаєте його мову. Намагаючись  одержати найбільше повну інформацію  про сидячу перед вами людину, не потрібно ігнорувати те, що  багато хто вважають самим  значним способом спілкування, - «мова рухів».

3. Не можна забувати  про вимоги, пропоновані характером  роботи, тому що нерідко більше, ніж потрібно, значення надається  окремим рисам або манерам,  що так сильно залучають чи  відштовхують службовця, що рішення  приймається виходячи з того, що ніяк не відноситься до  характеру пропонованої роботи.

4. Необхідно установити  баланс між недостатньо і занадто  схематизованими питаннями. Занадто  багато перших - і бесіда перетвориться  в марну розмову, занадто багато  других - і бесіда стане схожою  на допит.

5. Рішення варто приймати, тільки маючи всю необхідну  інформацію. Деякі заявники «розходяться»  повільніше, ніж інші, і те, що  спочатку здається незацікавленістю, може зникнути через кілька  хвилин, виявившись просто стриманістю.  Ніколи не потрібно оцінювати  людини по першому враженню.

6. Бесіду необхідно вести  навколо питань, що є важливими  критеріями добору. Умінню проводити  бесіди можна навчитися. Службовці,  що проводять бесіди, нерідко  вважають, що їх єдиною задачею  є добір осіб, найбільш придатних  для роботи. Але це хоча й  основна, але не єдина їхня  задача. Другою задачею є реклама.  Обов'язком цього службовця є  також «навчити» заявника особливостям  пропонованої роботи, невидимим  з першого погляду.

Крок 4. Тести по найманню. Одним з методів, використовуваних для полегшення ухвалення рішення  по добору, є тести по найманню.

Крок 5. Перевірка рекомендацій і послужного списку. При подачі заяви про прийом на роботу на одному з щаблів добору кандидатів можуть попросити надати відгуки попередніх начальників і інші аналогічні документи.

Рекомендації повинні  бути безпосередньо зв'язані з  результатами роботи заявника на попереднім місці. Якщо колишні роботодавці  дають тільки загальну мінімальну інформацію, то користь від рекомендаційних  листів невелика. Якщо є необхідність перевірки біографічних даних, більш  прийнятною альтернативою листу може бути телефонний дзвоник попередньому начальнику заявника, для того щоб обмінятися думками чи з'ясувати які-небудь цікавлячі питання. Найбільше пунктами, що часто перевіряються, є останнє місце роботи й освіта. Хоча під час телефонної розмови ніякі дані не передаються, він допомагає з'ясувати, як заявник виконував свої обов'язки на останнім місці роботи. Це може стати одним з найбільш об'єктивних видів інформації для передбачення майбутнього поводження заявника на робочому місці.

Крок 6. Медичний огляд. ДП «НДВА  «Пуща-Водиця» потрібно, щоб найбільш придатні заявники проходили медичний огляд. Причини для такої вимоги наступні:

• у випадку подачі працівниками скарг із приводу компенсацій необхідне знання фізичного стану заявника в момент наймання;
• необхідно запобігти наймання переносників заразних хвороб.

Крок 7. Ухвалення рішення. Прийом на роботу закінчується підписанням  двома сторонами трудового договору.

В подальшому потрібно вдосконалювати оцінку персоналу підприємства: проводити  визначення участі окремих працівників  підприємства в загальному трудовому  процесі. При цьому потрібно розробити  систему атестації діяльності працівників  в трудовому процесі підприємства.

Розділ 3. Шляхи  підвищення ефективності системи формування персоналу в організаціях

3.1. Зарубіжний досвід ефективного формування персоналу в організаціях

Зарубіжна практика доводить, що система управління має бути достатньо  жорсткою і здатною здійснювати  належний контроль відповідно до ієрархії. Впровадження центрального управління, як правило, концентрування технічної  політики, фінансів, маркетингу, реклами, підготовки і розстановки кадрів, контроль інших показників.

Наприклад, центральне управління італійського концерну «Фіат» , який має великі підприємства з самостійним балансом і власним прибутком, контролює: собівартість продукції; ціну продажу; витрати на гарантії і обслуговування продукції; загально-адміністративні витрати, включаючи торгові витрати і рекламу; запаси матеріалів і незавершене виробництво; прибуток; запаси готової продукції, включаючи запасні частини; фінансові виплати і борги; залиш-ки доходу; нішу (частку) на ринках у співвідношенні з конкурентами; відповідні темпи продажу продукції.

Для цього в центральному органі управління цього концерну створені відповідні функціональні служби, які  отримують інформацію про роботу підвідомчих підприємств і організацій, оперативно контролюють і коригують її роботу, готують матеріали для ради директорів.

Незважаючи на те, що деякі  стратегічні питання концерну вирішуються  колегіально, управління ним здійснюється єдиноначально -- генеральним директором (президентом) і його заступниками, які обираються радою директорів або власником пакету акцій концерну. Разом з тим, частину функцій управління концерном генеральний директор делегує дирекції об'єднань і підприємств, які входять до його складу.

Досвід західних країн  з розвинутою економікою (Франція, Німеччина, Голландія) свідчить, що стабільність у суспільстві багато в чому забезпечується налагодженим механізмом взаємовідносин між центром і регіонами. Відсутність оптимального рівня централізації призводить до розбіжностей і напруженості у стосунках регіонів з центром.

Директивне управління по жорстокій вертикалі притаманне адміністративно-командній системі. Західна економіка й управління нею успішно розвиваються на основі концепції регіоналізації управління, згідно з якою центральні Органи влади  створюють лише загальні макроекономічні  умови, необхідні для забезпечення довготермінової економічної стратегії  розвитку держави і основних виробничих комплексів як базису національної економіки. Щодо регіонів, надані досить широкі права в сфері економічного, адміністративного і правого регулювання економічних процесів. Це можна проілюструвати досвідом США, Канади, Німеччини, Франції та багатьох інших країн.

У невеликих європейських державах (Голландії, Бельгії, Швеції, Фінляндії ін.) переважає централізована структура управління економікою, що дає можливість цим країнам, маючи незначні обсяги виробництва, централізовано управляти ним, його стратегією, постійно володіти ситуацією, оперативно впливати на стан справ в тій чи іншій галузі виробництва.

У сучасних умовах господарювання на Заході широко розповсюджена система  заохочення за впровадження різноманітних нововведень. Фірми формують преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, але їхній розмір залежить від приросту обсягу продажу нової продукції, її частки в загальному обсязі виробництва.

Розумова праця в зарубіжних країнах оплачується краще ніж фізична і в середньому перевищує її майже в половину. Наприклад, у Німеччині -- на 20 %;Італії і Данії -- на 22 %; Люксембурзі -- на 44 %; Франції і Бельгії -- на 61 % . Середньотижнева заробітна плата американських інженерів майже у два рази вища за середню плату робітників.

В умовах ринкової економіки  в розвинутих країнах домінує система індивідуалізації заробітної плати відповідно до оцінки конкретних заслуг працівника. Механізм індивідуалізації оплати праці включає як диференціацію умов приймання на роботу, так і регулярне оцінювання заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. Так, у США оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80 % компаній, а робітників -- близько 50 %. У Франції індивідуалізована оплата праці становить 3/4 приросту в керівників і спеціалістів, 2/3-- у майстрів і майже половину в робітників.

Сьогодні в Україні, коли ринкові умови господарювання поступово  втілюються в життя і виробництво  промислової продукції починає  помітно зростати, перейняття зарубіжного  досвіду з формування кадрового  потенціалу й ефективного його використання має виняткове значення. Тільки сильна зацікавленість працівників всіх рангів -- від керівника, спеціаліста до робітника - може створити відповідні сприятливі передумови швидкого зростання економіки, а отже збільшення відрахувань до бюджету і поліпшення добробуту всі верств населення.

3.2. Шляхи підвищення  ефективності формування та розвитку  персоналу в ДП НДВА «Пуща-Водиця»

Визначаючи пріоритети стратегії  управління розвитком персоналу  з метою забезпечення його конкурентоспроможності, необхідно брати до уваги ті складові конкурентоспроможності, що можуть сприяти  організації в одержанні стійких  переваг над конкурентами, зокрема  у збільшенні обсягів продажу  товарів чи наданні послуг, розширенні кола споживачів, зниженні собівартості продукції або витрат, зростання  прибутку тощо.

Для того, щоб підтримувати персонал організації конкурентоспроможним, потрібно постійно заохочувати персонал до розвитку та сприяти цьому.

Управління конкурентоспроможністю персоналу в організації, передбачає:

• оцінювання наявного трудового потенціалу;
• оцінювання потреб організації в персоналі відповідно до обраних цілей, завдань, визначеної стратегії управління на середньостроковий та довгостроковий періоди;
• порівняння фактичного трудового потенціалу організації з її потребами у персоналі;
• економічна підтримка освіти та науки;
• всебічне сприяння підвищенню кваліфікації кадрів, запровадження системи безперервного навчання;
• вдосконалення мотиваційних систем, що стимулюють ефективну працю та прагнення персоналу до безперервного навчання, розробки інновацій.

На основі одержаних у  процесі оцінювання відповідних  даних служба управління персоналом організації визначає:

• кількість працівників, які відповідають обраній стратегії управління і яких не потрібно перенавчати чи підвищувати рівень кваліфікації на даний момент;
• кількість персоналу, який повинен пройти професійну перепідготовку, підвищення кваліфікації або професійно-кваліфікаційне просування у зв’язку зі зміною стратегії управління організації;
• кількість працівників, яких доведеться найняти й підготувати або ж звільнити для ефективної реалізації обраної стратегії управління.

В першу чергу, потрібно вкладати інвестиції у людський капітал, стимулювання розвитку творчих здібностей персоналу, гідної оцінки праці. Йдеться про  те, що підвищення технологічного рівня і складності вітчизняного виробництва, зростання питомої ваги конкурентоспроможної продукції в експорті є неможливим без відповідного удосконалення науково-технічного та інноваційного розвитку підприємств, а це, водночас, потребує не лише розробки державних та регіональних науково-технічних програм, заходів щодо залучення інвестицій, а й передбачення капіталовкладень в підготовку та перепідготовку кадрів, адекватне заохочення творчих пошуків керівників і висококваліфікованого персоналу, підтримки прагнень працівників до постійного оновлення знань, високої особистості в ефективному запровадженні нових проектів і технологій, забезпечення ефективної праці. А ці інвестиції окупляться лише при умові існування чіткої стратегії соціально-економічного розвитку.