Бюджетирование как элемент внутрипроизводственного управления

     МИНИСТЕРСТВО  ПО ОБРАЗОВАНИЮ И НАУКЕ РФ

     федеральное агентство по образованию

     Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

     РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

     ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ

     ТУЛЬСКИЙ  ФИЛИАЛ

     (Тульский  филиал ГОУ ВПО РГТЭУ) 
 
 
 

     КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

     по  дисциплине

     «Управленческие решения в экономике»

     на  тему

«Бюджетирование как элемент внутрипроизводственного управления» 
 
 
 

 
 
 
 
 
 

     Тула 2010 г.

 

      Содержание

1 Сущность  бюджетирования. Понятие бюджета  предприятия……………….3

2 Генеральный бюджет производственного предприятия……………………12

3  Контроль и анализ деятельности предприятия……………………………...20

4 Пример составления генерального бюджета производственного предприятия АО «Красная игла»……………………………………………….24

Список  литературы………………………………………………………………37

 

      1 Сущность бюджетирования. Понятие бюджета предприятия

     Бюджетирование  представляет собой информационную систему внутрипроизводственного управления, использующую определенные финансовые инструменты, называемые бюджетами.

     Под бюджетированием в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Планирование — особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации.

     Планирование  и контроль являются необходимыми атрибутами управления предприятием.

     Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Согласно методическим рекомендациям по управленческому учету, разработанным Минэкономразвития России, бюджет – это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах.

     Согласно  определению Института дипломированных  бухгалтеров по управленческому  учету США, бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.¹

     В результате составления бюджета  становится ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

     Сущность  бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности организации, ее подразделений  исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения. В информационном отношении – это система, интегрирующая результаты процессов планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности организации.

     При рассмотрении бюджетирования как процесса необходимо выделить три его основных элемента:

·     организационное обеспечение касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб предприятия, которые несут ответственность за обеспечение и поддержание самого процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за правильное и своевременное выполнение процесса.

·     процесс бюджетирования, который разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д.- при этом должен быть разработан и утвержден регламент, с помощью которого контролируется выполнение всех указанных процедур.

·     технология бюджетирования включает в себя формирование и консолидацию бюджетов предприятия. Для этого разрабатывается финансовая структура предприятия, представляющая собой совокупность центров ответственности. Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты.

     Методы, используемые в системе бюджетирования, подразделяются на: планирующие, учетные, контролирующие, аналитические. При бюджетном планировании широко используются прогностические и статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, учете и анализе – методы финансового и управленческого учета затрат, метод стандарт-кост и нормативный метод, математические методы экономического анализа. Бюджетный метод является совокупностью специфических методик бюджетного планирования, позволяющих «смоделировать» деятельность предприятия через особый экономический инструмент – бюджеты.

     Основные принципы бюджетного планирования:

• унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;
• совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;
• совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;
• обеспечение возможности составления сводного бюджета;
• стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;
• разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний к целом по формуле, единой для всех подразделении;
• непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;
• заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;
• учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых единицах учета;
• детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика.

     Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

     Бюджетирование  на предприятии выполняет три  основные функции:

1.   Функция планирования. Данная функция является самой важной. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

2.   Функция прогноза. Сущность данной функции заключается в расчете прогнозных показателей по выполнению плановых заданий на основе соответствующего учета, прежде всего бухгалтерского.

     Прогнозирование - это предвидение определенного  события, разработка на перспективу  изменений финансового состояния  объекта в целом и его различных  частей. Особенностью прогнозирования  является альтернативность в построении финансовых показателей и параметров, определяющая вариантность развития финансового состояния предприятия на основе наметившихся тенденций.

3.   Функция анализа. Является также немаловажной для предприятия. Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного анализа его осуществления. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при анализе деятельности предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе, бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.

     В процессе бюджетирования выполняются  следующие задачи:

1. Оценка эффективности работы предприятия, за счет сравнения достигнутых результатов с плановыми.
2. Установление перспективных целей и их выполнение в текущих планах развития предприятия, на основе долгосрочного прогнозирование.
3. Контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения.
4. Контроль и анализ, деятельности всего предприятия в целом на основе общефирменных целевых показателей.
5. Планирование и контроль денежных потоков предприятия

     Использование бюджета создает для организации следующие преимущества:

1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое,  помогает контролировать производственную  ситуацию. Бюджет, являясь составной  частью плана, содействует четкой  и целенаправленной деятельности предприятия.

2. Бюджет, будучи составной частью управленческого  контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало.

3. Бюджет  как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.

4. Бюджет—основа  для оценки выполнения плана  центрами ответственности и их  руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.

     К недостаткам бюджетирования относятся:

• сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
• противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей;
• малейшие изменения требований к системе бюджетирования в части детализации плановых и отчетных данных или организационные изменения в компании, приводят к необходимости начинать работу по внедрению заново.

     Процесс составления организацией бюджета  называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как: