Анализ трудовых ресурсов

      ОАО «Омская энергосбытовая компания» в 2009-2010 гг.

 

   

      Рис. 2.9. Исследование эффективности  труда в ОАО «Омская энергосбытовая компания» в 2009-2010 гг.

    К факторам, характеризующим экстенсивность труда, относят: количество отработанных дней в году, средняя продолжительность рабочего дня, структура производственного персонала.

    Проведем анализ и оценку влияния факторов на выработку в ОАО «Омская энергосбытовая компания» (приложение 9).

    На  основании данных приложения 9 видно, что среднегодовая выработка (ГВ) одного работника увеличилась на 133,9 тыс. руб., или на 3,39%, в том числе за счёт изменения:

    а) удельного веса работников в общей  численности персонала предприятия (DГВ_УД):

    DГВ_УД=DУд*Д_ПЛ*П_ПЛ*ЧВ_ПЛ = +1,82 * 225 * 7,9 * 4078,5 = 13194151,4 руб.

    б) количества отработанных дней (Д) одним  слущащим за год:

    DГВ_Д =Уд_ф*DД*П_ПЛ*ЧВ_ПЛ = 13,57 * (-10) * 7,9 * 4078,5  = 4372274,3 руб.

    в) продолжительности (П) рабочего дня:

    DГВ_П =Уд_ф*Д_ф*DП*ЧВ_ПЛ = 13,57 * 220 * 0,1 * 4078,5  = 1217595,39 руб.

    г) среднечасовой выработки рабочих (DГВ_ЧВ):

    DГВ_ЧВ = Уд_ф*Д_ф*П_ф*DЧВ = 13,57 * 220 * 8,0 * (+1,82) = 43467,4 руб.

    Общий вес влияния перечисленных факторов составляет

    ∆ГВ`п + ∆ГВ`чв  = 1217595,39 + 43467,4 = 1261062,79 руб.

    Аналогичным образом анализируется изменение  среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки.

    Таким образом, в результате проведенного исследования можно сделать вывод, что предприятие не в полной мере эффективно управляет имеющимися трудовыми ресурсами. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. наблюдается увеличение производительности труда служащих, на 133,9 тыс. руб. но вместе с тем происходит снижение производительности рабочих – на 2885,5 тыс. руб., что характеризуется тем, что в 2010 г. в среднем одним рабочим отработано 215 дней вместо 225 в 2009 г.

    Во  второй главе курсовой работы рассмотрены состав, структура персонала ОАО «Омская энергосбытовая компания» в динамике; проведена оценка трудового потенциала и комплексный анализ трудовых ресурсов предприятия: проведен анализ состава кадров (по структуре, уровню квалификации, образованию, полу, трудовому стажу, возрасту, и другим профессиональным характеристикам); исследована эффективность использования трудовых ресурсов.

    В практической части курсовой работы исследовано влияние персонала на доходность  организации. По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы: объем реализации услуг в период 2009-2010 гг. увеличился на 271768 тыс. руб., или на 8,5%. Это позволило увеличить выработку 1 рабочего на 134,02 тыс. руб. В 2005 г. по сравнению с 2009 г. наблюдается снижение выработки рабочего на 2885,5 тыс. руб., что обусловлено производственными факторами.

    Среднегодовая выработка одного служащего увеличилась на 133,9 тыс. руб., или на 3,39%, в том числе за счёт изменения: а) удельного веса служащих в общей численности персонала предприятия на 13194151,4 руб.; б) количества отработанных дней одним служащим за год на 4372274,3 руб.; в) продолжительности рабочего дня на 1217595,39 руб.; г) среднечасовой выработки рабочих  на 43467,4 руб.

 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

В ОАО  «ОМСКАЯ ЭНЕРГОСБЫТОВАЯ КОМПАНИЯ». 

    3.1. Рекомендации по увеличению кадрового  потенциала персонала 

    ОАО «Омская энергосбытовая компания» 

    Рекомендации  по совершенствованию и роста  кадрового потенциала сводятся к разработке рекомендаций по его повышению и развитию, совершенствованием управления производительностью труда, а также организации работы с кадровым резервом.

    Производительность  труда можно повысить путем более  эффективного функционирования трудовых ресурсов – за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой, более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства, повышения качества продукции.

    Повышение качества продукции возможно следующими путями: улучшение качества используемого  сырья путем его дополнительной переработки; своевременное выявление  дефектов сырья и материалов; повышение уровня технологии и организации производства; повышение уровня квалификации рабочих.

    Не  должны прекращаться процесс обучения персонала (ориентированный на определенное рабочее место) и повышение мотивации  персонала.

    С целью эффективного управления производительностью труда предприятию рекомендуется следующие комплекс мер по повышению производительности и использования трудовых ресурсов:

• повышение квалификации рабочих, модификации оборудования;
• обновление научно-методического обеспечения для повышения качества рабочей силы предприятия, а также ее материально-технической и информационной базы;
• планомерная работа с руководящими работниками, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
• активизация деятельности рабочей силы по стабилизации трудового коллектива, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;
• использовать возможности увеличения объема производства продукции за счет привлечения дополнительных рабочих и внедрения более производительного оборудования;
• сокращать затраты труда на производство продукции за счет механизации и автоматизации производства, совершенствования организации труда, повышения уровня интенсивности труда.

    Также необходимо сокращать целодневные и внутрисменные потери рабочего времени, что позволит повысить производительность труда и экономическую эффективность использования персонала организации в целом.

    Организация работы с кадровым резервом

    Работа  с кадровым резервом является важным моментом в управлении персоналом предприятия ОАО «Омская энергосбытовая компания».

    Цель  формирования кадрового резерва  – обеспечить повышение эффективности  производства и деятельности персонала  ОАО «Омская энергосбытовая компания»  за счет ведения постоянной и планомерной работы по улучшению качества кадрового состава путем его непрерывного обучения.

    Кадровый  резерв ОАО «Омская энергосбытовая компания» представляет собой специально сформированную группу работников, предназначенных  для продвижения по службе, выдвижение на руководящие должности. В настоящий момент состав кадрового резерва насчитывает 4 работников предприятия.

    Резерв  формируется путем отбора положительно зарекомендованных себя перспективных  руководителей и специалистов, по рекомендациям, отзывам руководителей структурных подразделений. В списки, как правило, включается не  менее двух кандидатов на каждую руководящую должность, в возрасте 25-30 лет.

    На  период прохождения подготовки в  составе резерва за работником, приказом ООО «Рокада», закрепляется наставник из числа наиболее подготовленных руководителей коллектива. 

    Для достижения работником, состоящим в  резерве, необходимых знаний, умений и навыков составляется  индивидуальный и годовой план подготовки наставником  совместно с работником, состоящим в резерве.

    С начала 2010 г. 112 работников зачисленных  в резерв исполняли функциональные обязанности по должности планируемых  к замещению.

    Наличие кадрового резерва сокращает  период профессиональной адаптации  работника, обеспечивает непрерывность процесса управления, уменьшает риск, связанный с ошибками при назначении на вакантную должность, позволяет своевременно осуществлять замену существующего профессионального состава работников на более подготовленный, тем самым, формируя оптимальный состав кадров предприятия.   

3.2. Предложения  по повышению и эффективности использования

трудовых  ресурсов

    Для совершенствования управления производительностью  труда, для создания здоровой среды  на предприятии, другими словами, формирование корпоративной культуры, предлагается ввести инновации в организационную структуру фирмы. Необходимо:

• выделить  специалистов из отдела кадров и отдела управления персоналом, которые бы специализировались непосредственно  на управлении производительностью  труда;

• направить их на ряд семинаров, посвященных управлению производительности, или на стажировку в отдел производства и качества, где бы они приобрели навыки разработки программ управления производительностью, изучения потребностей производства, и внедряли их основы в управление производительностью на предприятии;

• предлагается  для внедрения инноваций на предприятии  для повышения производительности труда и в целях создания творческой обстановки в коллективе и стимулирования инновационной деятельности работников создать: - «Банк творческих идей», где каждый работник смог бы  внести свои идеи, предложения по расширению сферы деятельности предприятия, повышению эффективности измерений производительности, повышению мотивации труда, улучшению организации труда; - комиссию по рассмотрению и оценке творческих идей. Авторы наиболее ценных идей, которые подлежат внедрению на предприятии, будут вознаграждаться;

• также нельзя пренебрегать мерами негативного стимулирования, такими, как выговор, снижение или  лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

    Перестройка мотивации коллектива позволит ускорить процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более  эффективно задействовать возможности  сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников.

    Большое внимание в Компании уделяется  уровню образования и квалификации персонала. Так, 50% работников имеют как минимум одно высшее образование, еще 40% - среднее специальное. Одной из первоочередных целей менеджмента ОАО «Омская энергосбытовая компания» является формирование системы непрерывной профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала на всех этапах его профессиональной деятельности, а также создание предпосылок для скорейшей адаптации вновь принятых работников.