Отчет по практике в Донецкой Дирекции Акционерного почтово-пенсионного банка «АВАЛЬ»

 Коммерческий  характер функционирования банков  требует широкого применения  маркетинга. Специфика маркетинга  в банковской сфере обусловлена  не только тем, что он способствует  коммерциализации банковской работы  и обеспечивает эффективное использование  денежных ресурсов, но и особенностями  денежного оборота, который выступает  объектом всей банковской деятельности. Банковский маркетинг связывается  с новыми формами расчетов, в  максимальной степени учитывающими  характер хозяйственной деятельности  клиентов банка, особенности места  нахождения их партнеров, их  финансовое положение и другие  факторы, влияющие на скорость  денежного оборота. 

3.3.Анализ системы  контроля. 

 В организации  и осуществлении контроля банковской  деятельности различают: 

-внешний контроль; 

-внутренний контроль. 

 Внешний контроль  и ревизия финансово-хозяйственной  деятельности

 Дирекции осуществляется  Национальным банком Украины,  ревизионной службой

 Банка в соответствии  с планом проведения ревизий. 

 Результаты ревизий  рассматриваются Правлением Банка,  по ним принимаются соответствующие  решения. 

 Дирекция информирует  Банк о результатах проведенных  ревизий и проверок. 

 Правление Дирекции  обеспечивает контроль за ежедневными рабочими процедурами, оперативной деятельностью банка путем создания надежной системы внутреннего контроля. Его задачей является защита ресурсов банка от злоупотреблений, обеспечение надежности информации, эффективности менеджмента и т.п.. Правление ДОД АППБ «АВАЛЬ» создало организационную подразделение – отдел планирования и контролинга, который контролирует все виды банковской деятельности. Время от времени Правление проверяет работу этого отдела. Его задачей является защита ресурсов банка от злоупотреблений, обеспечение надежности информации, эффективности менеджмента и т.п. В случае сбоя в системе внутреннего контроля Правление

 Дирекции немедленно  принимает соответствующие меры. 

 Ответственность  за эффективный внутренний контроль  полностью возлагается на Правление  и Директора Дирекции. Система  внутреннего контроля состоит  из таких основных частей. 

 Мероприятия по  обеспечению соответствующей среды  внутреннего контроля. 

 Общая среда  системы контроля охватывает  стиль управления, корпоративную  культуру и ценности банка.  Правление устанавливает критерии внутреннего контроля для того, чтобы он нивелировал влияние отрицательных внутренних и внешних факторов на деятельность банка, а также внедряет механизмы управления системой контроля, к которым относится политика, структура и методы, применяемые правлением, соответствующая организационная структура банка, четкое распределение обязанностей и ответственности во всех сферах, бухгалтерские и отчетные формы для своевременного обеспечения

 Правления необходимой  информацией. 

 Процесс идентификации  основных рисков. 

 Система внутреннего  контроля создана с целью минимизации  банковских рисков, избежания рисков ошибок и потери информации. Члены правления и экономисты отдела контролинга знают толк в банковских рисках, умеют идентифицировать их и действенно реагировать на угрозу этих рисков, внедряя соответствующую систему внутренних процедур. При этом анализируется не только текущая ситуация, а и потенциальные риски, которые могут возникнуть в дальнейшей работе или быть спровоцированы ситуацией на рынке

 Идентификация,  оценка рисков и установление  соответствующих контрольных процедур  проводится экономистами под  контролем Правления. Управление  процессом осуществляется непосредственно  Правлением и Директором. 

 Основные информационные  системы, которые использует банк. 

 Для установления  достаточного контроля с рисками  отдел использует надежную и  своевременную информацию. 

 Основные процедуры  внутреннего контроля. 

 Природа и порядок  проведения процедур контроля  банка отображают возможность  появления и важность рисков. Правление обеспечивает четкость  контрольных процедур. Этому оказывает  содействие формальное описание  процедур и должностных обязанностей  работников, которые отвечают за  проведение контроля. 

 Правление контролирует  деятельность банка с помощью  внутреннего аудита. Сектор внутреннего  аудиту — основной контролирующий  подраздел банка. Среди его  функций:

-контроль за соответствием всех банковских операций действующему законодательству;

-координация отношений  банка с внешними ревизорами, аудиторами, налоговыми органами  и т.п.;

-выполнение функций  третейского судьи — решение  всех бухгалтерских и юридических  дискуссий в границах банка;

-проверка достоверности  информации, которая предоставляется  руководству банка;

-управление рисками;

- контроль за законностью отношений с инсайдерами (родственными лицами). 

3.4.Стиль управления  банковского руководителя 

 На формирование  стиля руководства оказывают  влияние уровень иерархии управления, вид деятельности, и, разумеется, конкретные ситуации. 

 Тот или иной  тип стиля руководства обычно  не встречается в «чистой»  форме. В реальной жизни в  поведении каждого руководителя  наблюдаются общие черты, присущие  различным стилям. 

 Менеджер, который  хочет работать как можно эффективнее,  не может позволить себе применять  какой-то один стиль руководства  на протяжении всей карьеры.  Руководитель должен научиться  пользоваться различными стилями,  методами и типами влияния,  наиболее подходящими для конкретной  ситуации.

 Лучший стиль  руководства тот, который ориентирован  на реальность. В специальной  литературе «эффективным» считается  стиль руководства, который изменяется  в зависимости от ситуации. Поэтому  ни один стиль руководства  не может считаться самым эффективным,  соответственно и наиболее квалифицированные  руководители – это те, которые  могут вести себя по- разному в зависимости от реальной обстановки. Приспособление принципов руководства к текущим нуждам бизнеса называется ситуационным управлением, или руководством с учетом непредвиденных обстоятельств. Такой подход более эффективен, чем твердая приверженность какому-то одному стилю руководства.

 Поэтому в действительности  эти стили управления, как правило,  встречаются не в чистом виде, а в различных сочетаниях. Результативность  того или иного стиля управления  определяется конкретными условиями  деятельности руководителя. 

 Для руководителя  Донецкой Дирекции характерен  смешанный стиль руководства  – демократическо-авторитарный  с преобладанием демократического. 

 Демократический  руководитель предпочитает преимущественно  механизмы влияния, которые апеллируют  к потребностям более высокого  уровня: потребности к принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения.

 Руководитель  избегает навязывания своей воли  подчиненными, старается решать  дела, советуясь с подчиненными, охотно прислушивается к мнению  других, многие вопросы целиком  выносит на обсуждение коллектива, а единолично решает только  самые срочные, оперативные. К  подчиненным такой руководитель  чаще обращается с просьбой, советом,  рекомендациями. Реже – приказывает.  Требователен, но справедлив, старается  создать хорошие отношения в  коллективе, а когда нужно - отстаивает  их интересы. 

 В общении с  подчиненными всегда вежлив и доброжелателен, регулярно оповещает их о трудностях, о положении в коллективе. Старается окружить квалифицированными специалистами, стремиться, чтобы подчиненные работали самостоятельно. 

 Следует отметить, что демократический стиль руководства  предполагает предоставление подчиненным  самостоятельности, привлечение  их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка  работы, подготовка и принятие  решений. 

 Организации,  где доминирует демократический  стиль, характеризуются высокой  степенью децентрализации полномочий. 

 Переход к авторитарному  стилю управления оправдан лишь  при неблагоприятных условиях  выполнения задач. В других  случаях более продуктивен демократический  стиль руководства. Наиболее благоприятные  условия для решения задач  современного предпринимательства  создаются в тех коллективах,  где в стиле управления преобладают  компоненты демократического. 

 Удовлетворенность  внутриорганизационными отношениями  выше при демократическом стиле  управления. Дисциплинарность наиболее развита в коллективах с демократическим и авторитарным стилем руководства, и наименее

 – при либеральном. 

4. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ  ЗАДАНИЕ 

4.1.Влияние методов  руководства на эффективность  работы банка 

 Методы управления  – это совокупность разнообразных  способов и приемов, используемых  управленческим аппаратом банка  для активизации инициативы и  творчества всего персонала в  процессе практической деятельности  и для удовлетворения его потребностей. 

 Методы управления  основаны на действии законов  и закономерностей управления, одновременно  учитывающих научно технический  уровень развития и уровень  развития отношений управления. 

 Методы управления  рассматриваются в практической  деятельности руководителем не  как отдельные, разнообразные  и самостоятельные способы воздействия,  а как целостная система, состоящая  из ряда взаимосвязанных и  взаимодействующих групп методов. 

 Методы менеджмента  также разнообразны, как и интересы  людей, характер их работы. 

 Цель методов  – обеспечение гармонии, органического  сочетания индивидуальных, коллективных  и общественных интересов. 

 Цели и методы  взаимосвязаны между собой. Каждой  цели соответствуют определенные  методы ее достижения. Поэтому  менеджеру важно следить за  соответствием целей и методов  деятельности. 

 Методы руководства  ориентированы прежде всего на высокую производительность и эффективность деятельности банка и его персонала, на слаженную работу подразделений, на четкую организацию многообразной деятельности и управление им на уровне мировых стандартов. По характеру действия методы условно (формально) можно разделить на методы материальной, социальной и властной мотивации, или экономические, организационно- распорядительные и социально-психологические. Методы социальной мотивации предусматривают побуждение индивидуума (работника) к ориентации на социально значимые интересы (культуру, развитие и т. д.). 

 Экономические  методы воздействуют на имущественные  интересы Дирекции и ее персонала. С одной стороны, они стимулируют деятельность банка по удовлетворению интересов общества (система налогов, банковских кредитов и т. д.), с другой — служат для мотивации работы персонала (заработная плата, премии, вознаграждения за инновации). 

 Методы властной  мотивации предусматривают ориентацию  на дисциплину, организационно-распорядительные  документы и строгое их выполнение. 

 Организационно-распорядительные  методы базируются на объективных  законах организации совместной  деятельности и управления ею, на естественных потребностях  людей в определенном порядке  взаимодействовать между собой;  их целью является упорядочение  функций управления, обязанностей  и прав работников, регламентация  их деятельности.

 Организационно-распорядительные  методы делятся на три группы. 

 Организационно-стабилизирующие  методы устанавливают, определяют  долговременные связи в системах  управления между людьми и  их группами