Таблиця 6

    Бухгалтерський  облік 

     Індивідуальне завдання. Корпоративне управління в міжнародних компаніях

    Будь-яка  організація є економічно інтегруючою підсистемою - цілісним об'єктом, об'єднуючим безліч соціально-економічних процесів і зв'язків, і що досягає прибутковості через багато чинників діяльності.

    Приведеній  сукупності властивостей максимально  відповідає корпоративна форма господарювання. У основу корпоративної діяльності покладений принцип створення тимчасових і договірних організаційних структур. Їх об'єднують інтереси, капітали і взаємодія власників і працівників в спільній господарській діяльності.

    У сучасних умовах вдосконалення корпоративного управління стало одним з вирішальних чинників соціально-економічного розвитку. Належний режим корпоративного управління сприяє  ефективному використанню корпорацією свого капіталу, підзвітності органів її управління, як самій компанії, так і її акціонерам. Все це допомагає добитися того, аби корпорації діяли на благо всього суспільства, сприяє підтримці довіри інвесторів (як іноземних, так і вітчизняних), залученню довгострокових капіталів.

    Корпорація  як соціальна організація і правова форма бізнесу включає замкнуті групи людей з максимальною централізацією і авторитарністю керівництва

    У червні Міжнародна фінансова корпорація (МФК) завершила перше в Україні  дослідження стану корпоративного управління в Україні. На думку фахівців МФК, рівень корпоративного управління в країні можна оцінити як низький або дуже низький. Це пояснюється в основному тим, що більшість компаній не планують виходити на зовнішні ринки запозичень, або обмежуючись самофінансуванням, або удаючись до послуг вітчизняних банків.

    Останні, до речі кажучи, не вимагають від  позичальників відповідності стандартам корпоративного управління. Таким чином, в компаній немає комерційно аргументованих стимул-реакцій до вживання високих  стандартів корпоративного управління. «Відсутність в Україні ліквідного ринку коштовних паперів, а також затратность залучення іноземних інвестицій (або шляхом випуску акцій, або шляхом виходу на зовнішні ринки запозичень) наводить до того, що в компаній відсутня стимул-реакція до поліпшення практики корпоративного управління», - говорить радник по юридичних питаннях МФК Ігор Китела.

    B вересні 1999 р. Базельський комітет  з банківського нагляду опублікував  спеціальний документ «Вдосконалення  корпоративного управління в  кредитних організаціях», що конкретизував стосовно банків принципи корпоративного управління, які були розроблені Організацією економічного співробітництва і розвитку. Згідно даному документу, корпоративне управління в банківських організаціях - це керівництво їх діяльністю, здійснюване радами директорів і менеджерами вищої ланки і що визначає методи, за допомогою яких банки:

    - встановлюють цілі свого бізнесу, до яких відноситься, в числі іншого, і створення вартості для власників банків;

    - здійснюють щоденні фінансові операції;

    - враховують в своїй роботі позиції зацікавлених сторін (співробітників, клієнтів, громадськості, регулюючих органів і держави);

    - здійснюють корпоративні дії відповідно до правил забезпечення надійності банківського бізнесу і вимог нормативно-правових актів;

    - захищають інтереси вкладників.

    Згідно  документам Базельського комітету, ефективна  система корпоративного управління в сучасному конкурентоздатному банку базується на ряду принципів, суть яких полягає в наявності:

          цінностей корпоративної  культури, зафіксованих в кодексі корпоративної поведінки і інших стандартах ділової етики, а також системи, що забезпечує прихильність цим цінностям на практиці;

          ясно сформульованій стратегії розвитку, відповідно до якої оцінюються результати роботи всього банку і окремих осіб;

          чіткого розподілу  прав (у тому числі певній ієрархії прав у сфері ухвалення рішень) і обов'язків;

          ефективного механізму  взаємодії і співпраці між  радою директорів, топ-менеджментом і аудиторами;

          надійної системи  внутрішнього контролю (включаючи оцінку ефективності даної системи, що проводиться службою внутрішнього аудиту і зовнішнім аудитором) і служби управління ризиками (що діє незалежно від бізнес-напрямів і бізнес-одиниць), а також інших елементів системи «заборон і противаг»;

          постійного моніторингу ризиків в певних областях банківського бізнесу, що характеризуються високою вірогідністю виникнення конфліктів інтересів (ці області охоплюють, по-перше, взаємодію банку з позичальниками - аффилированными і зв'язаними особами, крупними акціонерами і менеджерами вищої ланки, і, по-друге, діяльність осіб, що здійснюють крупні операції, наприклад операції провідних трейдерів банку на фондовому ринку);

          сукупності фінансових і кар'єрних стимул-реакцій, що створюють  умови для належної роботи менеджерів і інших співробітників;

          системи інформаційних  потоків, що забезпечує внутрішні потреби  організації і необхідний для  зовнішніх контрагентів рівень прозорості банку.

    Для банківського бізнесу надзвичайно  поважно, аби структури корпоративного управління функціонували на основі принципу «заборон і противаг» (checks and balances). Система взаимоограничений включає контроль на чотирьох рівнях: а) рада директорів; би) спеціально уповноважені особи, що не мають відношення до керівництва щоденними операціями; у) підрозділи, що несуть пряму відповідальність за різні сфери діяльності банку; г) служби управління ризиками і внутрішнього аудиту, що функціонують незалежно від бізнес-напрямів і бізнес-одиниць банку.

    Як  вказує Базельський комітет з  банківського нагляду, в рамках СД слід організувати як мінімум чотири комітети: по аудиту, винагородам, призначенням, управлінню ризиками

    Завершуючи  розгляд міжнародних принципів  ефективного корпоративного управління в банках, вкажемо на відмічених в документах Базельського комітету основні вимоги до групи виконавчих посадових осіб вищої ланки, системи винагороди і заохочення топ-менеджерів і ключових співробітників, системи забезпечення інформаційної прозорості.

    Група виконавчих посадових осіб вищої  ланки може бути організована по-різному: у дворівневій системі корпоративного управління створюється спеціальний орган - правління, а в однорівневій - виконавський комітет СД. У російських банках діє дворівнева система (відповідно до вимог статті 11.1 Федерального закону «Про банки і банківську діяльність»), причому кандидатури членів правління підлягають узгодженню з Центральним банком РФ. До вказаної групи входять генеральний директор, топ-менеджер по фінансах (фінансовий директор), керівники основних підрозділів і глава служби внутрішнього аудиту. Менеджери вищої ланки повинні контролювати (але не виконувати) роботу останніх менеджерів, що відповідають за окремі бізнес-одиниці і бізнес-напрями. Топ-менеджери зобов'язані приймати ключові рішення лише відповідно до принципу «чотирьох очей», тобто ні в якому разі не единолично.

    Система винагороди і заохочення топ-менеджерів і ключових співробітників повинна  відповідати цінностям корпоративної  культури, що склалася в банці, а  також його цілям, стратегії і  створеному в нім контрольному середовищу (умовам, в яких функціонує система внутрішнього контролю). Фінансові і кар'єрні стимул-реакції слід орієнтувати на підтримку необхідного балансу між виконанням долго- і короткострокових завдань і на недопущення надмірно ризикованих операцій.

    Інформаційна  прозорість у сфері корпоративного управління необхідна для реалізації принципу підзвітності СД і топ-менеджерів акціонерам банку. Базельський комітет  вказує, що банки повинні розкривати відомості:

          пораді директорів (чисельність і склад СД, комітети СД і їх склад, кваліфікація директорів);

          менеджерах вищої  ланки (обов'язки, підзвітність, кваліфікація, досвід);

          організаційній  структурі банку (функціональні  і операційні підрозділи, бізнес-одиниці);

          системі матеріального  стимулювання членів СД і топ-менеджерів (політика у сфері винагород, відомості про премії, пільги і опціони на придбання акцій);

          єстві і розмірах операцій з аффилированными і  зв'язаними фізичними і юридичними особами

     Починаючи з 2002 року, в Україні був узятий курс на розробку національних принципів корпоративного управління, які повинні сприяти розвитку ефективної практики корпоративного управління України на основі міжнародних стандартів з врахуванням національної специфіки держави.

     Згідно  Принципам корпоративного управління України, ефективне управління вимагає наявність правління і наглядової поради, чия компетенція визначається статутом підприємства, згідно його основної діяльності. До функцій наглядової поради відносять наступні: загальне управління діяльністю суспільства, контроль діяльності Виконавського органу, захист прав акціонерів. Законодавчо передбачена необхідність наявності системи звітності наглядової поради перед проведенням загальних зборів акціонерів. В процесі загального управління наглядова рада визначає основні цілі діяльності товариства, а також приймає стратегію їх досягнення; визначає політику суспільства, способи управління товариством; здійснює моніторинг реалізації виконавським органом певної стратегії і планів товариства.

     Правовідносини  між товариством і членами наглядової поради повинні базуватися на положеннях підписаних ними цивільно-правових угодах. У складі наглядової поради необхідним є наявність незалежних членів, критерії незалежності яких реєструються у внутрішніх документах товариства.

     Згідно  законодавству, наглядова рада має право в своєму складі утворювати постійні або тимчасові комітети для вивчення, аналізу і підготовки проектів рішень по питаннях, що відносяться до компетенції наглядової поради.

     Крім  того, з метою ефективного організаційного і інформаційного забезпечення діяльності органів товариства, необхідного інформування акціонерів, доцільно ввести посаду корпоративного секретаря, який є підзвітним наглядовій пораді.

     Виконавський  орган, або правління, здійснює управління поточною діяльністю суспільства, є підзвітним наглядовій пораді і загальним зборам акціонерів. Виконавський орган розробляє і погоджує з наглядовою радою проекти річного бюджету і стратегії товариства, самостійно розробляє і затверджує поточні плани і оперативні завдання товариства і забезпечує їх реалізацію; у разі потреби, ініціює внесення на розгляд загального збори пропозиції про внесення змін до статуту. Товариству доцільно створити колегіальний виконавський орган, що обирається загальними зборами акціонерів. Порядок формування і функціонування виконавчої поради доцільно детально врегулювати внутрішніми положеннями товариства.