Кадровый потенциал таможенных органов

     Таблица 6

Динамика  кадров по стажу работы Уссурийской таможни за период с 2008 года по 2010 год

     В 2008 году изменился состав кадров по стажу работы. В 2008 году                    в Уссурийской таможне работало должностных лиц со стажем работы до 1 года – 10 %, от 1 до 5 лет – 21 %, от 5 до 10 лет – 22 %, от 10 до 20 лет – 47 %. Наблюдается рост удельного веса должностных лиц с наибольшим опытом работы.

     В 2009 году изменился состав кадров по стажу работы. Сравнительный анализ стажа работы должностных лиц  показывает, что наибольший удельный вес занимают должностные лица со стажем работы 10-20 лет (51 %). Данные указывают на то, что коллектив таможни укомплектован опытными лицами. Такое соотношение можно объяснить стабильностью среди более опытных работников, что обусловлено социальными гарантиями должностными лицами таможенных органов [36].

     В 2010 году распределение должностных лиц таможни по стажу работы, наблюдается небольшой рост количества должностных лиц со стажем работы до 1 года (12 %) и со стажем работы от 5 до 10 лет (23 %).

     Возрастная  структура характеризуется долей  лиц соответствующих возрастов  в общей численности персонала. При изучении возрастного состава  используются следующие группировки: до 30 лет, от 30 до 39 лет,                             от 40 до 49 лет, от 50 до 59 лет, 60 лет и старше. Соотношение работников             по возрастам занесены (таблицу 7).  

      Таблица 7

Динамика  возрастного состава кадров Уссурийской  таможни за период             с 2008 года по 2010 год

     В 2008 году наибольшую долю в общей численности должностных лиц таможни по прежнему занимает группа должностных лиц в возрасте                          от 30 до 39 лет (36 %), в возрасте от 40 до 49 лет (31 %).

     Анализ  состава должностных лиц таможни  по возрастным группам                  в 2009-2010 годах показывает, что динамика распределения по возрасту существенных изменений не имеет.

     Наибольшую  долю в общей численности должностных  лиц таможни               по прежнему занимает группа должностных лиц в возрасте от 30 до 39 лет (2009 году – 38 %, 2010 году – 39 %), в возрасте от 40 до 49 лет                              (2009 году – 28 %, 2010 году – 26 %).

     С 2008 года по 2010 год должности руководящего состава укомплектованы специалистами с высшим образованием, в основном с опытом работы от 10 до 15 лет. Должности начальников таможенных постов – сотрудники в возрасте от 30 до 49 лет, с высшим образованием и опытом работы более 15 лет. Укомплектование должностей руководящего состава грамотными специалистами, имеющими большой опыт работы в таможенных органах позволили решать задачи по сохранению управляемости таможней, обеспечению её работоспособности в новых условиях, обусловили возможность мобилизировать личный состав таможни и таможенных постов на выполнение основных показателей планового задания [36]. 
 

     2.2. Анализ источников привлечения персонала 

     Исходную  информацию для определения направлений  набора персонала, формирования плана  набора персонала и мероприятий  по его реализации дает анализ внешних  и внутренних факторов.

     Такой анализ - отправная точка набора персонала. Под внешними факторами  понимаются условия, которые таможенный орган как субъект управления, как правило, не может изменить, но должен учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К внешним факторам относятся: ситуация                     на рынке труда; развитие технологии; особенности социальных потребностей; развитие законодательства.

     Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени  поддаются управляющему воздействию  со стороны таможенного органа. К ним относятся: цели таможенного органа; финансовые ресурсы; кадровый потенциал таможенного органа, внутренние источники покрытия потребности в кадрах.

     Основные  направления набора персонала это: разработка требований               к персоналу; определение потребности в персонале; расчет плановых затрат              на привлечение и дальнейшее использование персонала; выбор путей покрытия потребности в персонале.

     Разработка  требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям                и рабочим местам.

     Для определения общей потребности  в кадрах специалистов                               в таможенных органах применяются различные методы, среди которых выделяют основные: штатно-номенклатурный, нормативный и метод нормативов насыщенности [19, c. 138].

     Штатно-номенклатурный метод основывается на применении номенклатур  должностей, подлежащих замещению специалистами  с высшим              и средним специальным образованием, и штатных расписаний таможенного органа и позволяет определять текущую потребность в специалистах - как общую, так и дифференцированную - по уровням подготовки и по группам специальностей.

     Для определения  общей потребности текущего периода                                          в дипломированных специалистах при запланированном объеме работ                          и обоснованных нормативах (нагрузки или обслуживания) рекомендуется применять нормативный метод расчета. Этот метод основан на использовании планов и нормативов труда специалистов.

     Для более точных и обоснованных расчетов общей потребности                           в дипломированных специалистах на перспективный период целесообразно использование метода нормативов насыщенности. Норматив насыщенности                                                                    показатель, выражающий долю участия специалистов в общем совокупном труде работников при условии их рационального использования. Норматив насыщенности отражает объективную потребность предприятия в кадрах специалистов по отношению ко всем работающим.

     Ожидаемые затраты на привлечение и использование  персонала складываются из таких  составляющих, как внешние и внутренние затраты, которые могут быть единовременными или текущими [14].

     К внешним единовременным затратам относятся: коммерческими структурами, занимающимися подбором и подготовкой персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости и т.п. К внешним текущим затратам относятся: затраты на исследовательские и оперативные работы (сбор и анализ информации, реклама, представительские расходы, командировки и т.п.).

     К внутренним единовременным затратам относятся - оплата договорных отношений с учебными заведениями, капитальные затраты на оборудование новых рабочих мест и переоснащение существующих, дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т.п. Внутренние текущие затраты складываются из расходов по оплате труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, в том числе различных социальных выплат.

     Выбор путей покрытия потребности в  персонале зависит от влияния  двух других направлений - разработки профессиональных требований к персоналу                 и определения величины затрат на привлечение и дальнейшее использование персонала.

     Сущность  работы по выбору путей покрытия потребности  в персонале сводится к следующим  основным этапам: 1) установление источников покрытия потребности; 2) определение  путей привлечения персонала; 3) анализ источников и путей с точки, зрения их соответствия требованиям параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала; 4) выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.

     В качестве источников привлечение персонала можно выделить внутренние и внешние.

     Решая где, когда и каким образом  предпринимать действия по набору персонала, в первую очередь нужно обратить внимание на внутренние источники, т.е. работников данной организации.

     Одна из трудностей внутреннего набора состоит в нежелании непосредственных руководителей разрешать подчиненным участвовать                      в конкурсе для потенциального перевода или повышения. Поэтому высшее руководство должно уделять этому процессу особое внимание и следить, чтобы все работники имели возможность участвовать в процессе внутреннего набора.

     Среди источников внутреннего набора наиболее популярными являются: планы продвижения, публикация информация о вакансиях  во внутренних изданиях, набор персонала непосредственно в учебных заведениях путем заключения двусторонних соглашений.

     Процесс разработки плана продвижения включает в себя:

     установление  горизонта планирования, определения  кандидатов                        на каждую ключевую должность, оценка текущих результатов кандидатов                и их готовности к повышению, определение потребностей в развитии карьеры, координация карьерных целей отдельных должностных лиц с целями таможенного органа.