Конфликт и способ его разрешения

     -принципиальные

     переговоры  

     -психотренинг,

     психотерапия 

     -четкая  формулировка требований  

     - принцип единонача  

     - установление

     общих целей  

     - система

     поощрения на основе продуманных критериев эффектив

     -

     подавление  интере конфликтую  

     - перевод на

     другую  работу, разъедине конфликтующих  административными мерами  

     - решение

     конфликта на основе приказа руководителя орга или реше суда

     Управление  и само

     менеджмент  в конфликтных ситуациях  

     Мы  постоянно оказываемся в

     конфликтных ситуациях. И хотя они разделяются  на производственные и бытовые,

     социальные  и политические, тактика поведения  в конфликте, как правило, одна и

     та  же. В мировой конфликтологии сформировался  весьма обширный набор

     рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний

     по  самоорганизации (само менеджменту) в  конфликтном взаимодействии.  

     Существует  два способа овладения

     накопленным теорией и практикой опытом. Один предполагает регулярные упражнения

     и тренировки, многократное использование  тренингов, участие в деловых  и

     ситуационных  играх. И чем больше человек повторяет  упражнение, тем совершеннее

     и прочнее будут его навыки, тем  увереннее он будет чувствовать  себя в самых

     непредвиденных  конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не

     всегда  найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв

     неизбежно приведет к потере навыков. Другой способ основан на том, чтобы найти

     свой  путь поведения в конфликтной  ситуации, свою технологию управления

     конфликтными  отношениями. Почувствовав эффективность  выбранной тактики, можно

     совершенствовать  свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение. Если удается

     найти свою технологию и внутреннюю опору, то этот навык не пропадет никогда. В

     целом этот способ эффективен, но следует  помнить, что ситуации, в которые

     человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической

     лестнице. Нелепо выглядит менеджер, применяющий  при решении серьезных

     организационно-управленческих проблем методы, дававшие эффект в те времена,

     когда он был студенческим лидером. Еще  смешней выглядит сегодняшний политик,

     полагающийся  на те приемы, которые помогли ему, когда он «делал себя» в

     партийной работе, в хозяйственной деятельности (яркий пример —- В. Брынцалов.

     Можно сохранить «свое лицо», свои методы, стиль, манеру, но при этом

     принципиально важно совершенствовать тактику, технологию взаимоотношений и, в

     конечном  счете, имидж.  

     Чаще  всего интерес к

     проблеме  управлений конфликтом возникает применительно к трудовой сфере, к

     управленческой  деятельности вообще. По мнению А. К. Зайцева, управленческая

     деятельность  включает конфликт по определению, как  в функциональном, так и в

     дисфункциональном значении этого понятия. Управленческая деятельность — это

     последовательное преодоление рассогласований в процессе решения

     производственных  задач, а стиль управления — это  методы и приемы, применяемые

     для достижения намеченных целей и задач  и линий поведения в возникающих  при

     этом  конфликтных ситуациях.  

     Можно сказать, что руководитель постоянно

     конфликтует. С одной стороны, он вовлечен в  дисфункциональные конфликты, в

     какой-то мере навязанные данной системе управления и данной администрации, т.

     е. привнесенные извне. С другой — он участвует в конфликтах, которые могут быть

     следствием  допущенных в управлении ошибок: в  организации фактор

     неопределенности. Действует гораздо в большей  степени, чем в иных подсистемах

     общественной  жизни.  

     По  мнению А. И. Пригожина, особенности

     организационного конфликта определяются тремя моментами:  

     — различия в объемах социальных систем. В сравнении

     с обществом организация более  локальная и простая система. Это позволяет

     говорить  о больших по сравнению с макро  уровнем обозримости, управляемости,

     возможностях  прогнозирования конфликтных ситуаций;  

     —       ролевая структура

     организаций, выдвижение на первый план профессиональных качеств и должностного

     положения, а также определенная «несвобода»  исполнения своих ролей. Соотношение

     роли  и личных качеств меняется не в пользу последних. Вместе с тем личные

     качества, личные проблемы в человеке-работнике, за редким исключением,

     преобладают, пусть и в снятом виде. Эта «замаскированность»  делает их

     трудноуловимыми для руководителя (или аналитика), однако недоучитывать их

     недопустимо;  

     —       организация — это «замкнутая

     община». Локальность организации, четкое ролевое  распределение, единый конечный

     продукт труда, иерархичность позволяют  сравнить микроклимат в ней с  моральной

     атмосферой  общины. Работник в организации на виду у всех, сотрудники как бы

     связаны «круговой порукой», анонимность  действий исключается, осуждение или

     одобрение коллег играет решающую роль не только в моральном самочувствии, но и

     в его карьере.  

     Кроме этого, в организационных конфликтах четко

     проявляются две особенности, свойственные и  другим конфликтам в обществе.

     Первая  — референтность, сплоченность конфликтующих  групп. В различных коллизиях

     референтные группы контролируют поведение всех членов, возводя мотивы

     конфликтов  в надындивидуальные ценности. Отчужденные таким образом ценности

     получают  самостоятельное существование  и довлеют затем над поведением индивидов

     и локальных групп, превращая конфликт в самоцель.  

     Другой  важный момент

     проявляется в том, что структурные" образования  организации складываются

     не  только по объективным признакам, но и в виде так называемых групп  сознания,

     объединяющих  людей по убеждениям, ценностным ориентациям, настроениям и т. д. -

     Переплетение  объективных и субъективных факторов затрудняет прогнозирование

     конфликтных групп, делает эти группы неопределенными, а состав их довольно

     разнообразным.  

     Сложность управления организационным конфликтом в

     том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей

     руководства может стать поддержание оптимального уровня конструктивного

     (позитивного)  конфликта. Отсутствие конфликта  порождает самодовольство

     работающих, и особенно управленцев, создает  основу для «летаргического сна»

     коллектива. Конфликт в организации можно  сравнить с болезнью в человеческом

     организме. Известно, что люди, долгое время не знавшие болезней, при первом

     серьезном недомогании нередко «ломаются» и становятся мнительными, посвящают

     жизнь поиску различных симптомов. Точно  так же реагируют и социальные системы.

     Чем система централизованное, организованнее, тем чувствительнее она

     оказывается к потрясениям. Производственные конфликты  не только неизбежны, но и

     необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал

     на  личностные, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал

     формировавшуюся годами совместимость.  

     Как правило, каждое подразделение организации

     создается с какой-то целью. Эти цели часто  оказываются противоположными,

     конкурирующими, возникает объективное противостояние. Такого рода противостояние

     в литературе нередко называется позиционным конфликтом. Конфликт позиционен,

     потому  что он объективно задан положением подразделений в организационной

     структуре. Исследователи отмечают несомненную  пользу такого конфликта.

     Позиционный конфликт дает возможность руководству более объективно оценивать

     действия  подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные

     доводы  своей состоятельности, разрабатывают  новые технологии. Другими словами,

     позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для

     организации. Поэтому на практике он нередко специально предусматривается в

     целевой структуре организации. Патология  позиционных конфликтов возникает

     тогда, когда целевое напряжение, вызванное  сугубо позиционными причинами,

     насыщается  эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межличностный

     конфликт.  

     Слишком много гармонии в организации, считает

     американский  специалист по менеджменту Б. Уоррен, — вещь опасная, гармония в

     управлении  всегда отдает фальшью. Два известных  в США руководителя — Дж. Бурке

     из  корпорации «Джонсон энд Джонсон» и  Э. Гроун из «Инеп» — настаивают на

     важности  в управлении организациями 

     такого   фактора,    который 

     они охарактеризовали как «созидательная конфронтация». Они не только