Стратегический анализ и формирование стратегии организации (на примере компании дистрибьютора электротехнического оборудования )

      Стратегическое  планирование. В конце 1960-х годов  экономическая  обстановка во многих промышленно развитых странах существенно  изменилась. По мере нарастания кризисных  явлений и усиления международной  конкуренции прогнозы на основе экстраполяции  стали все более расходиться  с реальными цифрами, при этом  наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились 

реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем  результаты деятельности улучшатся , однако часто предприятие  не выходило на запланированные  результаты  функционирования. Таким  образом, оказалось, что долгосрочное  планирование не работает в условиях динамично  изменяющейся  внешней  среды и жесткой  конкуренции. Кристаллизация  принципиальных  элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления  ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров  общего экономического развития. В системе стратегического  планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно  должно быть лучше прошлого , и отвергается предпосылка  о возможности изучения  будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное  отличие долгосрочного экстраполятивного  планирования стратегического. Во главу угла стратегического  планирования  поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск  путей  использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать , что цель стратегического планирования  заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

      Стратегический  менеджмент. К 1990-м годам большинство  корпораций  по всему миру начали переход от стратегического  планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется  как комплекс не только стратегических управленческих решений , определяющих долговременное развитие организации, но и  конкретных действий , обеспечивающих быстрое реагирование предприятия  на изменение внешней коньюнктуры, которое может повлечь за собой  необходимость стратегического  маневра, пересмотр целей и корректировку  общего направления развития. Как  правило, стратегическое управление рассматривается  как состоящее из двух взаимодополняющихся  подсистем:

анализа и выбора  стратегической позиции  и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования  является  действенно  ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. При чем осуществление стратегии- это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

      Базовая модель стратегического процесса наглядно продемонстрирована на примере модели Джонсона-Шоулза (Рис 1.1) [ 3]. Кроме этого вопросы стратегии поднимали и такие авторы как  Генри Минцберг [ 4,5], Ансофф И.[6] и многие другие авторы.

Рис. 1.1 Системная модель стратегического процесса 

      Что касается стратегического процесса в малом бизнесе, то на определение  организации управления на предприятии  сказывается размер предприятия, а  точнее численность персонала предприятия. Можно условно выделить три уровня:

-        Неорганизованное управление – соответствует малым предприятиям с численностью работающих до 20 человек. В них отсутствует специальное управленческое подразделение, само управление ведется на элементарном уровне.

-        Организованное управление – характерно для предприятий с численностью работающих от 21 до 100 человек. В них имеется специальное управленческое подразделение, способное организованно управлять хозяйством.

-        Научно обоснованное организованное управление – соответствует предприятиям с численностью работающих более 100 человек. Н а таких предприятиях имеются хорошо организованные управленческие подразделения, каждое из которых обладает более высокой технологией управления в своей области.

Как показывает практика функционирования малых предприятий  в России, в небольшом магазине, парикмахерской или автомастерской нет необходимости иметь специалиста-менеджера. Обычно функции управления в маленьких  фирмах берет на себя ее владелец, т.е. происходит совмещение должностей. Однако это не всегда оправдано, поскольку  отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени  на управленческую деятельность и в  конечном итоге отрицательно сказывается  на результатах работы. Руководитель фирмы должен не только заниматься текущими делами, но и смотреть вперед, видеть перспективы развития своего предприятия. Следовательно, главная  задача менеджера (руководителя фирмы) заключается в том, чтобы с  учетом всех факторов конкретного предприятия  определить оптимальную систему  управления в целях достижения успеха.

Главным критерием  современной системы управления является обеспечение эффективности  и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно  для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий  трудно рассчитывать на успех. Организация  управления предполагает решение следующих  вопросов:

-        создание структуры предприятия;

-        распределение полномочий.

Для малого бизнеса  наиболее простой является структура  фирмы, находящейся в единоличном  владении. Такая фирма обычно управляется  собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При  этом, как правило, глава фирмы  сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой.

По мере роста  предприятия и объема продаж создается  управленческая группа. Она может  включать управляющего (собственника фирмы), агента по снабжению, агента по сбыту, бухгалтера. Но даже при такой  простой организационной структуре  многие малые фирмы сталкиваются со сложными проблемами. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм – нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они для выживания  и эффективного функционирования в  условиях жесткой конкуренции рано или поздно вынуждены прибегать  к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Таким образом, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка  является обеспечение его приспособляемости  к меняющимся условиям хозяйствования.

Особенности менеджмента  в малом бизнесе обусловлены  преимущественно неформальным исполнением  власти. Взаимоотношения менеджера  и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. Практика выработала определенные требования к личности менеджера малого бизнеса:

1.      Менеджер всегда на виду, его авторитет зависит от его профессиональных и личных качеств.

2.      Менеджер должен обладать большой гибкостью в работе, уметь предвидеть события и приспосабливать деятельность фирмы к меняющимся условиям.

3.      Менеджер должен обладать способностью, формировать и развивать эффективные рабочие группы.

4.      Менеджер должен воспринимать своих подчиненных как группу, а не как отдельных личностей, и поддерживать общение с ними как с группой.

5.      Задача менеджера – не формализовать отношения в коллективе, а учитывать их в своей работе, поддерживать атмосферу творческого взаимодействия.

6.      Менеджер должен обладать высокой способностью, влиять на окружающих.

7.      Менеджер должен уметь обучать и развивать подчиненных.

8.      Менеджер несет ответственность за результаты работы и атмосферу в коллективе.

Перечисленные требования характеризуют грамотного, профессионального менеджера, знающего особенности управления коллективом  в малом бизнесе и учитывающего их в своей работе.

Немаловажным  для развития малого предприятия  является то, как руководитель выполняет  свои функции, т.е. не то, что он делает, а как он это делает. Другими  словами, очень важно правильно  выбрать стиль управления в малом  бизнесе. Обычно различают три основных стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный. Однако на практике каждый руководитель имеет свой стиль управления, так или иначе сочетающий элементы всех трех стилей. В результате можно  выделить пять характерных типов  управленческого поведения: диктатор, демократ, пессимист, манипулятор, организатор.

Менеджер-диктатор в основном ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор – плохой управляющий.

Менеджер-демократ прямо противоположный диктатору. Дела у такого менеджера идут как  бы сами собой. Польза от этого не очень  большая.

Менеджер-пессимист  руководствуется девизом "Не вмешивайся в естественный ход событий". Польза от таких руководителей очень  малая.

Менеджер-манипулятор  во всем пытается достичь компромисса. Здесь проявляется склонность менеджера  к манипулированию людьми.

Менеджер-организатор  самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой  данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации.

Именно тип  менеджера-организатора является предпочтительным для предприятий малого бизнеса, управления небольшим коллективом, где взаимоотношения руководителей  и подчиненных носят непосредственный и открытый характер. В малом трудовом коллективе начальствование обычно не подчеркивается, более того, обязанности  по управлению нередко выполняются  менеджером параллельно с другой работой, в рамках практической деятельности предприятия. Без бюрократических  отношений сотрудники работают эффективно и с удовольствием. Результаты и  хорошая атмосфера во многих случаях  рождаются сами по себе, поскольку  в малой группе именно работа стимулирует  творческий подход и инициативу и каждый видит значение своей деятельности, как части конечного результата.

Таким образом, в малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который  осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированной на достижение результатов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Разработка  стратегии компании малого бизнеса  на примере компании «ДЕКСА»

2.Описание бизнеса и ситуации в отрасли.

2.1 Описание бизнеса(потребители, продукты, компетенции).  

Компания занимается оптовой продажей электротехнического  оборудования и оборудования для  прокладки кабельных трасс (силовых  и слаботочных). Миссия компании -   предоставление комплексных решений  для прокладки электрических  и слаботочных сетей.

Модель бизнеса  компании В2В и В2С, так как клиентами  компании являются как организации  приобретающие у нас продукцию  для использования в своем  бизнесе (монтажники, перепродавцы),так и конечные пользователи(частные лица и организации) приобретающие для своих собственных нужд.

      Стратегические  цели компании:

-укрепление  своих позиций на рынке

-расширение  предоставляемых товаров для  завоевания новых рынков

Компания (как  самостоятельная единица) существует с 2006 года. Образовалась компания в  результате реструктуризации(разделения) компании ООО «ОСТЕК-КОМ».  За это  время компания показывает рост объема продаж на уровне 30-40% в год, идет постоянное расширение предоставляемого оборудования(за последний год было добавлено  две новые товарные линейки). В  компании ДЕКСА я занимаю позицию  генерального директора.

Основные  продукты, предоставляемые компанией можно разделить на несколько больших групп:

1.Кабеленесущие  системы (лотки металлические, короба пластиковые, трубы)

2.Электрооборудование ( автоматические выключатели, шкафы, боксы и прочее)

3.Электроустановочные  изделия(розетки, выключатели)

4.Оборудование  для компьютерных сетей (патч-корды,  патч-панели, розетки компьютерные, шкафы информационные)

5.Кабель силовой  и слаботочный.

Распределение этих групп продуктов, согласно матрице  BCG  выглядит следующим образом ( Рис.1.1):