ЧЕРНОВОЙ  ВАРИАНТ ДИПЛОМА 
 

«Стратегический анализ и формирование стратегии 

организации (на примере компании дистрибьютора 

электротехнического оборудования ). 
 
 
 

Студент

Синьков Александр Валентинович

MBA 143CM 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва 

2011 
 
 

Содержание.                                                                                         Стр.

Введение

1.Особенности  стратегического процесса в малом

        бизнесе.                                                                                                  6  

Разработка  стратегии компании малого бизнеса  на примере 

компании «ХХХ»

2.Описание бизнеса и ситуации в отрасли.                                         17

2.1.Описание бизнеса (потребители,продукты,компетенции)          17

2.2. Стейкхолдеры и их приоритеты.                                                   24

2.3 Описание ситуации(анализ макрофакторов)                                 26

2.4 Сценарии развития ситуации в отрасли по

Линдрену-Банхольду.                                                                            28

2.5 Постановка задачи.                                                                          36

2.6 Выводы                                                                                              37

3. Маркетинговая стратегия компании.                                               38

3.1 Макросегментирование и выбор рынков.                                      38

3.2 Сегментирование и выбор целевого сегмента.                              40

3.3 Сравнительный конкурентный анализ в сегменте.                       42

3.4 КФУ в сегменте                                                                                45

3.5 Целевое ценностное предложение в сегменте.                              47

3.6 Модель прибыли                                                                               48

3.7 Выводы                                                                                               49

4. Стратегия развития компании.                                                           50

4.1 Целевая цепочка создания стоимости и GAP-анализ.                   50

4.2 План развития (проблемные зоны, компетенции, сроки)              52

4.3 Стратегическая карта компании в сегменте.                                   54

4.4 KPI                                                                                                       56

4.5 Выводы                                                                                                59

5. Внедрение стратегии.                                                                          60

5.1 Проект реструктуризации.                                                                60

5.2 Прогноз затрат и продаж.                                                                  61

5.3 Расчет основных финансовых показателей                                    

( точки безубыточности и периода окупаемости).                               63

5.4 Выводы.                                                                                              64

Заключение.

Список литературы. 
 
 

        

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

    Малые и средние предприятия играют важную роль в экономике любой страны. В отдельных развитых странах на долю малого бизнеса приходится до 70% ВВП.В России этот показатель существенно ниже, но надо понимать что невозможно модернизировать экономику и перейти к полноценной рыночной ее форме , не развивая малый бизнес. Связано это с тем, что малый бизнес быстрее всех реагирует на изменения рынка и  благодаря этому придает гибкость рыночной экономике. Понимая это руководство страны,  возводит поддержку малого бизнеса в ранг государственной политики.

      Нужно заметить, что малый бизнес очень  разнообразен. Он различается по целому ряду факторов, как-то размер предприятия, численность и состав работающих, форма собственности, отрасль деятельности , объем и ассортимент выпускаемой  продукции или услуг и др. Все эти факторы влияют на особенности управления конкретной фирмой. Но начиная с момента своего появления, в конце 80-ых-начале 90-ых годов прошлого века

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. На начальном этапе это  было объяснимо, так как рынок  был пуст и потреблял, все что  поставлялось или производилось. Но по мере наполнения рынка и усиления конкуренции необходимость планирования возрастает. Сейчас становится понятно, что в условиях продолжающегося кризиса предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и систематизировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. Вопреки распространенному убеждению менеджеров небольших компаний, в формальном планировании нуждаются не только большие корпорации. Особенность малых предприятий заключается в том, что их ресурсы не позволяют охватывать всю индустрию или весь рынок целиком. Метод проб и ошибок обходится очень дорого. Поэтому хозяин предприятия должен быть очень осторожен и точен в принятии стратегических решений. Планирование и продуманная стратегия развития помогают снизить количество ошибок и тем самым повысить устойчивость предприятия. Размышления о будущем, заставляют компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности  в работе. Один из аргументов противников планирования в малом бизнесе сводится к тому, что рынок меняется очень быстро, и от планов нет никакой пользы. Реально же планирование и формирование стратегии предприятия помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам и иметь возможность оперативно переключаться в зависимости от изменений происходящих на рынке. Важно помнить, что планы не должны ограничивать предпринимательскую инициативу. Именно она является тем двигателем, который   позволяет компаниям малого бизнеса успешно конкурировать с большими корпорациями и добиваться успеха.

      В данной работе рассматривается стратегия  развития организации малого бизнеса  в контексте реальной деятельности. При этом анализируются 

существующие  проблемы и разрабатывается система  предложений по упорядочиванию работы компании и внедрении стратегии, которая должна помочь организации  преодолеть кризисный период и выйти  из него не только без потерь, но и  более сильной. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Особенности  стратегического процесса в малом  бизнесе. 

     Стратегический  менеджмент является быстро развивающейся  областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание  динамизма внешней среды бизнеса, усложнение организационных систем. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, после чего вошла в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран,  а настоящее время все более востребован российским бизнесом.

     При этом истоками науки об организациях следует считать труды австрийского социолога и экономиста Макса  Вебера, определившего «наилучший способ управления организацией» в виде «рационально-правовой» формы управления, соответствующей иерархической системе управления с четко определенными полномочиями ее элементов на всех уровнях. Вебер противопоставил эту «идеальную организационную форму» другим менее надежным формам, таким как «харизматическая» и «традиционная»(компании семейного типа с передачей прав управления по наследству).

     Одним из базовых положений в создании бюрократической иерархической  структуры является принцип разделения труда и специализация,указанным  первым в числе 14 основных принципов управления,сформулированным Анри Файолем. Этот важнейший принцип организации деятельности был убедительно обоснован еще в 1776 году Адамом Смитом в его труде «Богатство Народов»[ 1].Так же можно отметить работу по  «Научному менеджменту» Фридерика Тейлора [ 2] и ховторнские эксперименты группы исследователей под руководством Элтона Майо.

     Все эти работы стали своеобразной основой развившегося в последующем корпоративного планирования. Обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования-бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

     Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны  специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса,

однако формальное планирование, связанное с расчетами  соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.д, ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет-бюджетов по статьям расходов на разные цели. Бюджеты составлялись , во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству).Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д.

Аналогичные бюджеты  и в современной экономике  служат основным инструментом распределения  внутрикорпоративных ресурсов и  контроля текущей  деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е организация  в этом случае рассматривается как  закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов ,естественно ,создает угрозу долгосрочному развитию организации.

      Долгосрочное  планирование. В 1950-х-начале 1960-х годов  характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие  темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций  развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость  расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования. Стержневая идея метода- составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды  долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель-прогноз сбыта-базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству , маркетингу, снабжению. Наконец , все планы агрегировались в единый  финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров  состояла в выявлении финансовых проблем , лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам? Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило ,лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат по времени.