Лекции по "Бизнес планирование"

     Что же может сделать компания, чтобы упростить и повысить эффективность контроля над вводимыми ресурсами? Во-первых, собрать максимально полную и точную информацию о датах и условиях поставок. Во-вторых, собрать данные о качестве поставок и о том, насколько они соответствуют производственным процессам компании. И, в-третьих, получить данные о ценах поставщиков, в частности, о соответствии фактических цен ценам, которые были указаны ими при размещении заказа.

     Вся эта информация используется для составления рейтингов и выявления ненадежных поставщиков, что позволяет фирме выбирать лучших партнеров в будущем и отслеживать различные тенденции. Так, поставщиков можно оценивать, например, по скорости их реакции на изменение спроса, по качеству обслуживания, уровню надежности и конкурентоспособности. Более подробно об отношениях с поставщиками мы поговорим в следующем разделе. 

     Контроль над поставщиками

     Современные производители стремятся сформировать с поставщиками прочные партнерские взаимоотношения. Вместо того чтобы иметь дело с десятками продавцов, которые непременно будут конкурировать друг с другом за заказчика, фирмы-производители сегодня нередко выбирают двух-трех поставщиков и налаживают с ними тесные взаимоотношения, повышая в итоге как качество поставляемых продуктов, так и эффективность этого сотрудничества.

     Некоторые фирмы направляют своих инженеров-проектировщиков и других специалистов к своим поставщикам, чтобы решать всевозможные технические проблемы; другие регулярно направляют на предприятия поставщиков группы инспекторов, которые оценивают различные аспекты их деятельности, в том числе методы поставок, особенности производственного процесса, способы статистического контроля, которые применяются поставщиками для выявления дефектов и их причин, и т.д. Иными словами, сегодня компании всех стран делают то, что традиционно всегда делали в Японии — они стремятся наладить долгосрочные взаимоотношения со своими поставщиками. Поставщики, ставшие партнерами компании-производителя, способны обеспечить более высокое качество ресурсов и снизить процент брака и уровень затрат. Если же возникают какие-либо проблемы с поставщиками, открытые и прямые каналы связи позволяют решать их быстро и эффективно. 

     Контроль над товарно-материальными запасами

     Чтобы эффективно и результативно добиваться поставленных целей, любая компания должна контролировать пополнение своих товарно-материальных запасов. Для этого применяется система повторного заказа по достижении определенного уровня запаса.

     Система перезаказа данного типа используется для минимизации текущих издержек, связанных с хранением запасов, и обеспечения надлежащего уровня обслуживания потребителей (поскольку благодаря ей снижается вероятность того, что в определенный момент нужного товара не окажется на складе).

     Используя различные статистические процедуры, компании, как правило, устанавливают точку перезаказа на уровне, который гарантирует наличие такого количества товарно-материальных запасов, которого будет достаточно, чтобы продержаться в период между размещением повторного заказа и его выполнением. При этом они обычно сохраняют некоторый дополнительный "подстраховочный" запас, который позволяет избежать полного исчерпания запаса в непредвиденных обстоятельствах. Этот так называемый "буфер", или резерв, служит компании надежной защитой, если в период между повторным заказом и его выполнением возникает большая, чем обычно, потребность в товаре или материале, либо если пополнение запаса задержится по непредвиденным причинам.

     Один из самых простых, но очень эффективных способов использования системы перезаказа по достижении определенного уровня запасов состоит в том, чтобы хранить отслеживаемые запасы в двух разных контейнерах. При этом товары или материалы берут из одного контейнера до тех пор, пока он не опустеет. В этот момент делают перезаказ, и до его выполнения изделия берут из второго контейнера. Если компания правильно определила спрос, то перезаказанный товар поступит раньше, чем опустеет второй контейнер, и задержки не произойдет.

     Второй современный и уже весьма распространенный способ перезаказа по достижении определенного уровня запаса основан на компьютерном контроле. В данном случае все продажи автоматически регистрируются центральным компьютером, который запрограммирован на то, чтобы инициировать процедуру нового заказа, когда запас на складе достигает определенного критического уровня. В настоящее время такими системами активно пользуются многие розничные магазины. Еще одна довольно распространенная система — система перезаказа через определенный интервал времени. В данном случае контроль над запасами осуществляется исключительно на основе четко определенного временного фактора. 

     Контроль над техническим обслуживанием

     В производственном разделе бизнес-плана необходимо также указать, как фирма будет контролировать эффективность технического обслуживания. Для того чтобы быстро и результативно обеспечивать потребителей товарами или услугами, компания должна создать производственную систему, гарантирующую максимально эффективное использование оборудования и его минимальные простои. Поэтому менеджеры, кроме всего прочего, должны постоянно контролировать качество технического обслуживания. Значимость и важность этой деятельности в большой мере зависит от используемых компанией производственных технологий. Так, например, даже незначительный сбой стандартного сборочного конвейера может остановить работу сотен рабочих.

     Различают три основных вида технического обслуживания в производственных организациях. Профилактический ремонт проводится до аварии. Восстановительный ремонт требует полной или частичной замены механизма или его ремонта на месте непосредственно после поломки. Условный ремонт — это капитальный ремонт или замена деталей по результатам ранее проведенного технического осмотра.

     Следует отметить, что потребность в контроле над техническим обслуживанием должна учитываться уже на этапе проектирования оборудования. Так, если сбой или простой оборудования приводит к серьезным проблемам производственной системы или слишком дорого обходится компании, то она может повысить надежность механизмов, станков и прочего инструментария, заложив в проект оборудования дополнительные характеристики. В компьютерные системы, например, с этой целью часто вводятся дублирующие, резервные подсистемы. Кроме того, оборудование может быть изначально сконструировано таким образом, чтобы упростить и сделать дешевле его последующее техническое обслуживание. Следует учитывать, что чем меньше компонентов входит в оборудование, тем реже возникают поломки и неисправности. Кроме того, детали, которые часто выходят из строя, целесообразно разместить в легкодоступном месте или даже смонтировать в отдельные узлы, которые при поломке можно будет быстро извлечь и заменить. 

     Контроль качества

     Контроль качества — это комплексная программа, ориентированная на потребителя и нацеленная на неуклонное повышение качества производственных процессов компании и производимых ею товаров или предоставляемых услуг. В производственном разделе бизнес-плана следует указать, как фирма будет осуществлять контроль качества.

     В конце XX века в мировой экономике произошла настоящая революция в отношении к качеству, которую назвали философией комплексного управления качеством. Но о ней мы поговорим позже, а сейчас обсудим традиционный подход к качеству, в частности контроль над ним. Эта деятельность предусматривает постоянное отслеживание качества продуктов, чтобы они неизменно соответствовали установленному стандарту. Контроль качества необходимо выполнять несколько раз, начиная с первоначального поступления вводимых ресурсов в производственную систему фирмы. И эта деятельность должна продолжаться в течение всего производственного процесса и заканчиваться контролем готовых товаров или услуг на выходе из производственной системы. Данная процедура предусматривает также оценку качества на промежуточных стадиях процесса преобразования; понятно, что чем раньше вы выявите брак, или неэффективный, или лишний элемент производственного процесса, тем меньше будут ваши затраты на исправление ситуации.

     Прежде чем осуществлять контроль качества, менеджеры должны задаться вопросом, надо ли проверять 100% произведенных товаров (или услуг) или можно обойтись выборками. Первый вариант проверки целесообразен, если стоимость постоянной оценки очень низка либо если последствия статистической ошибки чрезвычайно серьезны (например, если фирма производит сложное медицинское оборудование). Статистические выборки обходятся дешевле, и иногда это единственный вариант контроля качества, оправданный с экономической точки зрения.

     Существуют две категории статистических процедур контроля качества — выборочный контроль при приемке и контроль производственного процесса.

     Выборочный контроль при приемке заключается в оценке закупленных или изготовленных фирмой материалов или товаров; это одна из форм упреждающего контроля или контроля на основе обратной связи. В данном случае делается определенная выборка, после чего решение относительно того, принять или забраковать всю партию, принимается по результатам анализа этой выборки/исходя из оценки риска.

     Контроль производственного процесса — это процедура, при которой выборка проводится в процессе преобразования вводимых ресурсов в товары либо услуги, благодаря чему определяется, не вышел ли из-под контроля сам производственный процесс. При данном типе контроля часто используются статистические тесты, с помощью которых на разных этапах производственного процесса определяется, насколько отклонения вышли за пределы приемлемого уровня качества. Поскольку никакой производственный процесс не может считаться совершенным и некоторые незначительные отклонения просто неизбежны, такие тесты позволяют компании вовремя выявить серьезные проблемы, т.е. проблемы с качеством, на которые компании следует реагировать незамедлительно. 

     Тема 9. ФИНАСНОВЫЙ ПЛАН 

     ПЛАН ПРОДАЖ

     План продаж - отправная точка в системе планирования, так как план продаж (в прежней терминологии - план реализации продукции, план заказов, план поставок и т.п.) влияет практически на все остальные планы предприятия (на все планы хозяйственной деятельности фирмы). План продаж показывает плановые объемы реализации продукции в номенклатурном разрезе в натуральном и стоимостном выражении. Общий объем продаж зависит от платежеспособного спроса на продукцию предприятия, производственных возможностей его (его мощности), от поставленных руководством целей (достичь безубыточности, заработать определенную прибыль, охватить тот или иной сегмент рынка и др.). Показатели плана продаж могут детализироваться не только по номенклатуре реализуемой продукции, но и по типам покупателей (даже по отдельным крупным потребителям), регионам, горизонту планирования и т.д. При составлении плана продаж используются данные маркетинговых исследований, результаты переговоров с заказчиками и клиентами, оценки производственных возможностей предприятия, другая информация (о конкурентах, долгосрочных тенденциях на рынках, продажах в предыдущие периоды и пр.).

     В табл. 1 приведен пример плана продаж условного предприятия, составленный на первое полугодие 2010 года. Цены приняты с учетом возможной инфляции на уровне 4% в квартал. Выручка по каждому изделию определяется путем перемножения объемов продаж в натуральном выражении (пп.la и 1б) на цену соответствующего изделия (пп.2а и 2б). Суммарная денежная выручка (п.3) представляет собой сумму выручки от реализации изделия А и изделия Б, т.е. п.З = п.За + п.3б. 
 
 

     ПЛАН ПОСТУПЛЕНИЙ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ

     План поступлений денежных средств представляет собой расчет ожидаемых денежных поступлений от продажи товаров с отсрочкой платежа. Пример такого плана представлен в табл. 2. При его составлении предположено, что 30% месячных продаж (см. табл. 1) оплачивается в том же месяце, 50%, 15% и 5% продаж оплачиваются в последующие месяцы соответственно. План поступлений денежных средств является основой для составления в последующем одного из важнейших результирующих планов - плана движения денежных средств.

     План поступлений денежных средств формируется на основе плана продаж (см. табл. 1), а также отчетных данных о взаимоотношениях с дебиторами. Если предприятию удается работать со своими покупателями на условиях предоплаты или на условиях «деньги против товара», то график поступлений денежных средств будет выглядеть иначе, чем это представлено в табл. 2.

     Вообще говоря, продажи - это только один из возможных источников денежных средства предприятия. Ведь предприятие может получить деньги также в виде займа, арендной платы, процентов по облигациям или векселям, дивидендов и т.д. Однако названные каналы поступления денег принято отображать в плане движения денежных средств непосредственно. Рассмотренный же здесь план является прямым следствием плана продаж и отражает, с одной стороны, календарь поступления денег от покупателей нашей продукции (работ, услуг), а с другой -движение дебиторской задолженности. В первом качестве данный план предназначен (как уже говорилось) для составления итогового финансового документа - плана движения денежных средств. Во втором своем качестве данный план можно использовать и для решения иных управленческих задач, в частности, для управления дебиторской задолженностью. В этом случае план поступлений денежных средств должен быть детализирован до уровня отдельных (по крайней мере, крупных) дебиторов или групп дебиторов. Для этой цели может оказаться целесообразным составить отдельные операционные планы, например, план движения дебиторской задолженности (табл. 3), план старения дебиторской задолженности, план продажи дебиторской задолженности и т.п. Логика составления таких операционных планов аналогична логике построения табл. 2. Названные операционные планы могут стать практическим инструментом для решения вопросов взыскания дебиторской задолженности.